Станислав Родионов Практические инструменты увеличения прибыли фитнес-клуба. Успешный опыт Start-up проектов

© С. С. Родионов, 2016

© Издательство «ИД Написано пером», 2016

Прелюдия

Практика – критерий истины

В этой книге даются инструменты успешного практического опыта 4-х sart-up проектов фитнес-клубов/развлекательных центров в условиях российского рынка. Инструменты, которые Вы сможете применить для увеличения прибыли. Все инструменты подкреплены сопутствующими теоретическими пояснениями.

5 приоритетных причин, почему стоит приобрести и прочитать эту книгу.

1) Это первая деловая книга в сфере спортивной индустрии в России. Как обеспечить прибыльное функционирование фитнес-клуба? Как подготовиться и реализовать успешный sart-up проект фитнес-клуба? Как составить результативный маркетинговый план? Как создать высокоэффективную команду? Как повысить прибыль фитнес-подразделения? Все ответы впервые даны в формате деловой книги.

2) Практика только для российского рынка.

В книге системно представлены более 80 опробированных инструментов увеличения прибыли фитнес-клуба/спортивного/развлекательного центра.

3) Наличие «скрытого ресурса».

В этой книге имеется «скрытый» ресурс, с помощью которого можно справиться с вопросами и ситуациями, выходящими за пределы правил, технологий, инструкций. Это инструменты повышения личной эффективности и навыки, которые необходимо будет правильно раскрыть в себе.

4) Эта книга – выгодная и эффективная инвестиция в самого себя.

Если сравнить стоимость деловой книги со стоимостью учебных курсов по данной тематике, выгода в цене будет очевидной, не говоря о временном ресурсе и прочих издержках на обучение.

5) Эта книга – гарантия результата.

Не говоря о личном успешном опыте автора, материалы данной книги помогли многим его партнерам, коллегам и знакомым. Все они добились существенного увеличения финансовой прибыли.

Любите свое дело и получайте удовольствие от достигнутого результата!

Для кого предназначена эта книга

Максимальную пользу из этой книги извлекут управляющие и директора фитнес-клубов, спортивных/развлекательных центров. Начинающие и реализующие sart-up проект в сфере фитнес-индустрии. Собственники клубов и руководители по маркетингу. А также начинающие менеджеры, координаторы подразделений и тренеры, которые хотят повысить свой профессиональный уровень и показать результаты руководству, со всеми вытекающими карьерными и финансовыми последствиями.

Для всех ищущих подтверждения своим мыслям. Часто подтверждения становятся стимулом новых начинаний.

Сектор b2c, малый бизнес, российская практика.

Об авторе

Управляющий спортивно-развлекательными клубами, основатель компании спортивного оборудования и инвентаря, кандидат географических наук, сертифицированный управленец Школы управления Ассоциации профессионалов фитнеса (FPA), сертифицированный персональный тренер по фитнесу Ассоциации профессионалов фитнеса (FPA), кандидат в мастера спорта по силовому троеборью (пауэрлифтинг).

От автора

Ничто так не развивает предпринимательское мышление как маркетинг

Зажгите свой факел – разум

Тремя центральными поставленными передо мной задачами были подготовка и запуск sart-up проекта, поддержание прибыльного функционирование объекта, выведение объектов из отрицательного баланса в прибыль.

Сейчас многие спортивные/развлекательные центры открываются и многие закрываются. Опрашивая на собеседовании бывших сотрудников таких клубов, собираешь общую статистику типовых причин. Здесь общие ошибки менеджмента, отсутствие необходимых знаний, как построить бизнес, несовершенство личных навыков. В книге я, учитывая перечисленные типовые причины, дал именно те инструменты, применение которых позволяет избежать попадания в данную статистику. Материалы по узкоспециализированным задачам (как подобрать инструктора, провести аттестацию и пр.) Вы сможете найти на различных семинарах или обратиться ко мне с вопросами лично – контакты оставлены в заключении. Книга же нацелена на решение трех описанных выше центральных задач.

В этой книги дано более 80 инструментов, используя которые, Вы гарантированно увеличите прибыль своего фитнес-клуба (фитнес-центра, спортивного клуба).

За 7 лет в спортивной сфере мною пройдено 4 успешных проекта с разных позиций: от руководителя подразделения до управляющего спортивными центрами. Успешный – значит конечным достигнутым результатом стало обеспечение прибыльного функционирования предприятия. Причем все четыре проекта были разноплановыми.

Первый sart-up. Я был принят в компанию координатором подразделения. Необходимо было с нуля построить и обеспечить прибыльное функционирование подразделения.

Второй sart-up. На месте закрывшегося клуба (отзывы Клиентов о клубе на тот момент были из серии «а там все та же клоака» и т. п.) построить новый. Начиная с ремонтных работ до конечной точки.

Третий sart-up. Спортивный клуб после нескольких месяцев sart-up не набирал нужные обороты и находился «в минусе». Приоритетная задача по объекту ясна.

Четвертый объект – после полутора лет работы ушел в «минус». Нужно было исправлять ситуацию.

Все мы знаем о монополии на знания в её разных формах. Кто-то просто не хочет делиться своими «секретами», как он что сделал. Помимо этого соглашусь с мнением, что большое количество деловой литературы захламлено и содержит «воду» и т. д. Пройдя путь организации успешного бизнеса, я могу передать Вам полученный опыт и знания. Вообще люблю делиться знаниями – это одно из моих кредо в управлении, в последующем Вы поймете его плюсы, управляя своей командой.

Книга ориентирована на малый бизнес. Одно из её достоинств – возможность применения в реалиях российского рынка. Момент важный, поскольку мы частенько сталкиваемся с тем, что знания, полученные из иностранной литературы, в России не работают.

Уверен, если Вы внедрите идеи, инструменты, изложенные в данной книге, Вы сможете обеспечить существенное повышение прибыли своего подразделения, спортивного клуба. Не важно, будет ли он находиться в столице России, в городах-миллионниках или в небольших населенных пунктах.

Кому советую прочитать книгу:

– управляющим и директорам спортивных клубов, руководителям отделов маркетинга в клубах (если Вы управляющий спортивного центра или планируете им стать, так или иначе от Вас будет требоваться прибыльное функционирование клуба, его развитие. Простой контроль сейчас никому не нужен, если Вы, конечно, не монополист. Но это все тоже до поры до времени);

– руководителям подразделения внутри центра/штатным сотрудникам. Кто-то сможет продвинуться по карьерной лестнице, как это произошло со мной (начинал с персонального тренера по фитнесу. Нет, вру, в 9-м классе школы работал помощником руководителя спортивного лагеря). Если Вы руководитель подразделения или штатный сотрудник, просто расширьте масштабы своей деятельности, и начинать надо с мыслительных рамок;

– возможно, кто-то просто найдет здесь подтверждения своим мыслям. Часто бывает так, что это становится стимулом для новых начинаний.

Отдельная благодарность за помощь в написании этого труда Татьяне и Дарье Уваровым, Игорю Манну, Николаю Иванову, Евгению Богачеву, Галине Лариной, а также Чале Демир.

Глава 1. Инструменты Командообразования

Создайте команду, достойную Вас

Если Вы хотите, чтобы Ваш проект стал успешным, то создание команды рекомендую взять в свои руки. Ситуации могут быть разные. По моему опыту в первых двух случаях пришлось собирать команду с нуля, в третьем и четвертом – плавно её заменять. Отдельное место занимает командный дух. Не зря его так называют. Чтобы создать эту не сразу осязаемую и уловимую субстанцию, нужна настройка очень тонких струн. Данная процедура далеко не каждому под силу, поскольку требует сложно описываемых навыков. Скорее они изначально должны присутствовать у управленца (как, например, харизма). Однако все навыки и качества можно развить. Построив, а затем настроив систему командного духа, Вы приобретете успешный проект и глубокую уверенность в собственных силах. Далее командный дух необходимо будет настраивать как музыкальный инструмент, чувствуя частоты и диапазоны колебаний. В данной главе описаны инструменты, применение которых позволяет верно двигаться по этому пути.

Практический инструмент

Если в Вашем клубе есть отдел кадров, обязательно участвуйте в отборе кандидатов и поиске сотрудников совместно с кадровиками. Если отдела кадров нет, тем более берите эту приоритетную задач у на себя на этапе, когда строите команду. В любом случае, какой бы ни была структура организации, подумайте, как Вы можете участвовать в процессе отбора кандидатов или влиять на этот процесс. Лучшим вариантом было бы изначально договориться с учредителем (генеральным директором), что эта обязанность будет на этапе построения проекта лежать на Вас.

Постановка стратегической сезонной цели

Создали ли коллектив Вы на этапе sart-up или коллектив уже был собран до Вас, в большинстве случаев сотрудники преследуют в первую очередь свои личные цели и интересы, это естественно. Ваша задача внедрить в их личные цели общую цель клуба. Сделать это непросто и сразу вряд ли получится. Здесь в Вашу пользу может сыграть Ваш наработанный авторитет, Ваша харизма и т. д. Но сделать это архиважно. Без этого команда, конечно, будет выполнять план (подразделение может давать много персональных тренировок), но без постановки общей цели стратегия не будет долгосрочной.

Практический инструмент

На первом этапе огласите каждому лично общую цель – прибыль компании. А прибыль – это наши Клиенты. Т. е. все действия сотрудников, как самостоятельные так и действия, производимые под руководством, будут просматриваться через эту призму. Далее оценивайте действия сотрудников с этой позиции. Каждый день будут происходить какие-либо происшествия с Клиентами, к Вам будут подходить сотрудники с вопросами. Наблюдайте за тем, кто из персонала руководствуется поставленной Вами целью. Если будете так делать, то постепенно команда начнет переформатироваться. Когда общая цель (прибыль клуба и Клиенты) осядет на подкорку, и сотрудники привыкнут, что большинство их действий оценивается через эту призму, переходите на второй этап.

Необходимо будет огласить цели на сезон. Например: подразделение в этом сезоне должно стать лучшим в том-то (меньшее количество жалоб, рост постоянных Клиентов, самый меньший отток Клиентов). Важно согласовать цель с сотрудниками, т. е. подвести их к ней. Спросить, как они отнесутся к постановке на этот сезон такой-то цели. Далее ставить другие стратегические сезонные цели.

Как тестировать кандидата на должность персонального тренера по фитнесу?

Мои рекомендации: «проникните» внутрь. Отчасти мне повезло, тренерский состав мог протестировать лично. В молодости я трудился персональным тренером по фитнесу, поэтому специфику знал изнутри. Бывает, что в фитнес и спортивных клубах руководящие должности занимают те, кто не работал тренером. Это возможно, однако, учитывая специфику бизнеса, рекомендую руководителям ознакомиться с данным ремеслом. Это не обязательно значит идти устраиваться персональным тренером. Есть и другие методы.

Практический инструмент

На практике очень хорошо себя зарекомендовал метод тестирования кандидата – персональная тренировка в формате вводного инструктажа. Обязательно на собеседовании кандидат должен помимо тестовой части провести с Вами персональную тренировку в зале (идеал – тренировка в формате вводного инструктажа с Клиентом, Клиент – Вы). В процессе проведения открываются чудные вещи, поверьте, Вы сразу увидите кандидата «наскозь» и как профессионала, и как «продажника». К этой технике можете прибегать при наборе сотрудников как в подразделения: «тренажерный зал», «водные программы», «групповые программы», так и при поиске отдельных специалистов.

Обратите внимание, это должен быть вводный инструктаж, а не персональная тренировка, т. е. ситуация, когда Клиент приходит в клуб на первое пробное занятие (теоретическую часть нашей технологии проведения вводного инструктажа Вы можете посмотреть в приложении).

Безусловно, перед вводным инструктажем кандидат сдает теоретическую часть, включающую спортивную физиологию, теорию и методику построения тренировочного процесса, анатомию человека, технику продаж.

Как «познать» процесс продажи своего продукта и использовать это в командообразовании?

Получилось так, что на втором sart-up трудился менеджером по продажам в стадии предпродаж, т. е. когда были еще практически пустые помещения. Задачей моей было принимать входящие звонки и продавать абонементы. Это происходило около двух месяцев. Опыт получил колоссальный. В среднем в день я проводил около 30–50 телефонных презентаций. Соответственно, за два с половиной месяца это несколько тысяч в режиме нон-стоп.

Подобный опыт даст Вам сильнейшую опору в дальнейшем. Далее его можно использовать в командообразовании. Как?

Практический инструмент

Используйте такую возможность на предпродажах sart-up. Общайтесь на этой стадии с максимальным числом потенциальных Клиентов. Дополнительным плюсом здесь будет множество решений и подсказок, как развить клуб.

А Ваша уборщица продает?

Наблюдаю со стороны: в клуб заходит потенциальный Клиент, администратор отошел, зато мимо шла уборщица. Через 2 минуты возвращается администратор, а Клиент внимательно и с удивлением слушает уборщицу, которая подчеркнуто вежливо, доброжелательно рассказывает о спортивном центре. Как думаете, какое впечатление сформировалось у потенциального Клиента? А как обстоят дела с охранниками? Уж не говорю о тренерском составе. Часто у персонала бытует ущербная установка «продавать – это дело отдела продаж». Такая модель выливается в потери Клиентов. Продавать должен каждый сотрудник. Часто Клиент хочет получить интересующую его информацию и задает вопросы тренеру во время занятий. По сути, Клиент обращается ко всей компании, только её официальным представителем в данную минуту выступает тренер. Если у тренера сформирована вышеизложенная установка, то сложно его назвать членом команды.

Практический инструмент

Разъясните людям смысл установки «Продает каждый». Зачастую сотрудники не используют ее потому, что просто не понимают. Если сотрудники действуют, руководствуясь этой установкой, у Клиента во время общения с персоналом создается впечатление Команды и закрепляется уверенность в правильности выбора фитнес-клуба.

Продвигайте свою Команду

В созданной команде наверняка будут незаурядные личности. Хорошо бы засветить таких ребят. Так Вы получите достаточно сильную нематериальную мотивацию и привязку сотрудника к Вам как к руководителю, а также новые каналы продаж для спортивного центра. Будут и те, кто откажется от Вашего предложения, тогда переместите внимание на других. Если используете описанные в книге инструменты, то Вам будет из кого выбирать. В моей практике были ситуации, когда незаурядные личности взращивали непосредственно в клубе.

Практический инструмент

Наши тренеры давали интервью в журналах, участвовали в спортивных репортажах, выезжали с открытыми мастер-классами. Советую продвигать на такие мероприятия действительно выделяющихся сотрудников. Наверняка когда-нибудь кто-то рядом с Вами говорил: «О-о, слышал про этого тренера! Он работает в таком-то клубе». Хотите, чтобы кто-то из Ваших сотрудников стал известен?

Ищите новые потенциалы в среде сотрудников

Это один из моих любимейших инструментов в командообразовании. Проводите чуткий мониторинг среди своего персонала, а также периодически проводите личные собеседования. Мониторинг собственного персонала позволит увидеть новые потенциалы среди действующих сотрудников. Вовремя распознав такой потенциал, Вы сделаете большой вклад, как в систему сильного командообразования, так и в продажи. Также у нас практически всегда оставалась открытой какая-либо вакансия, даже если весь штат был укомплектован (тренер, администратор). В среднем два раза в месяц я проводил собеседование (в зависимости от текущей ситуации). Смысл в том, что однажды попадется очень сильный сотрудник (тот, который нужен именно Вам, оптимально подходящий под Ваши параметры, а это редкость). Для такого сотрудника (и потенциала) нужно обязательно найти место.

Практический инструмент

Присмотритесь, какие еще функции может выполнять Ваш сотрудник. Какие его сильные стороны сейчас не задействованы в рамках его должности. Например, один из наших сотрудников был в прошлом сильным гимнастом (одна из олимпийских программ – гимнастические кольца). Подумал, а почему бы нам не ввести занятия на гимнастических кольцах? Это и новый продукт, и задействование неиспользуемого потенциала сотрудника. Ввели занятия два раза в неделю. Через два месяца группы были заполнены. Итак. Таким образом Вы задействуете материальную мотивацию сотрудника (для него это дополнительные занятия, а значит, дополнительный доход) и нематериальную (самореализация) и повышаете продажи. Обратите внимание, естественно, нельзя насильственно заставлять сотрудника. Однако, в данном случае первое мое предложение было встречено отказом. В последующем я нашел способы мотивировать и убедить сотрудника. В результате итогом удовлетворены все стороны.

Это также сплачивает команду. В последнем проекте получилось так, что за два года абсолютно все сотрудники (тренерский состав) были поэтапно подобным образом задействованы. Сам удивился, что все так вышло. Итак, Вы получаете колоссальный эффект в создании сильной сплоченной команды.

По второй части. В среднем по статистике использования инструмента получалось так, что раз в 4–5 месяцев приходил на собеседование сотрудник, оптимально подходящий под требования. Его я брал в команду.

Управление тонкими струнами – нематериальные мотиваторы

Мы слышим от сотрудников, что основным их мотиватором является заработанная плата. Но если внимательно приглядеться, то многими действиям и сотрудников движут их личные приверженности – нематериальные мотиваторы. Правильно поставленная общая цель, идея, высвобождает потенциалы сотрудников, сплачивает команду. Система, основанная на материальных мотиваторах, будет давать серьезные сбои. А вот нематериальные мотиваторы, случается, перевешивают материальные. Присмотритесь к сотрудникам. Отдельными примерами таких тонких мотивов могут быть: для кого-то – своевременное получение зарплаты, для кого-то – возможность тренироваться самому, для кого-то – одобрение руководителя. Зная эти струны, ими можно управлять для достижения общих благих целей.

Практический инструмент

Рекомендую заполнить таблицу (своего подразделения или клуба) и применять полученные знания.

Когда в последний раз хвалили сотрудника?

Вспомните, когда в последний раз Вы подходили к своему подчиненному и хвалили его за хорошо проделанную работу или говорили о его сильных качествах? Что Вам в нем нравится? В командообразовании это важный пункт. Вспомните себя в ситуациях, когда к Вам подходил руководитель и отмечал Ваши заслуги. Какие были ощущения? Одобрение, поддержка, заслуженная похвала (не лесть) играют большую роль в создании команды. С другой стороны, делая незаслуженные комплименты, Вы придете к другой цели. ...