ЛЕН ЛЬЮИС

Trader Joe’s

против

Wal-Mart

Как маленькие магазины

побеждают розничных гигантов

Перевод с английского

ВЕРШИНА

Москва

Санкт-Петербург

2006

Оглавление

Предисловие к русскому изданию 6

Введение 9

Глава 1. Не бойтесь быть другим 17

Глава 2. Придерживайтесь последовательной стратегии 41

Глава 3. Убрать посредника 58

Глава 4. Приносите людям радость 78

Глава 5. Изучите своего целевого потребителя 97

Глава 6. Старайтесь предоставлять большую ценность

за меньшую цену 115

Глава 7. Открывайте благоприятные места 133

Глава 8. Постоянно вводите новшества 151

Глава 9. Воспитывайте преданных сотрудников 171

Глава 10. Перехитрите конкуренцию 187

Глава 11. Не нужно хвастаться 207

Эпилог 228

Благодарности 235

Библиография 236

Об авторе 240

Предметный указатель 241

Предисловие к русскому

изданию

Когда ко мне попала эта книга, я сначала отнесся к ней весьма пре­небрежительно ...

Что меня смутило? Яркая обложка и игривое название, ко­торые, как оказалось, абсолютно не соответствуют содержанию. Также и сеть Trader Joe’s, которую скрупулезно, до мелочей опи­сывает и анализирует автор, мимикрирует под безопасного для конкурентов чудака и благодаря этому захватывает новые и новые рынки.

Конечно, не только и даже не столько мимикрия является секре­том успеха этой сети. А что же? Ее уникальная концепция, трудная для копирования. Узнав об этой сети, я пожалел, что она еще не пришла в Россию и что я не являюсь ее клиентом.

Почти уверен, что вы выбираете тот или иной магазин для поку­пок по одному из трех признаков: цена, местоположение, полнота ассортимента; или по совокупности этих признаков. В то же время, если бы вас привезли в один из этих магазинов с закрытыми глазами, боюсь, что вы не смогли бы понять, в каком именно супермаркете вы находитесь.

В этой связи вполне понятны опасения российских розничных сетей по поводу прихода в Россию Wal-Mart — при нынешних условиях шансов сохранить независимость от этого гиганта просто нет, потому что конкурировать чаще всего мы умеем только по цено­вому признаку, а с Wal-Mart конкурировать по ценам невозможно! Даже сейчас, до его прихода, сети лихорадит. Магазины то закрыва­ются, то открываются вновь уже под другими названиями. Громкие открытия заканчиваются тихими сменами вывесок или просто уходом с рынка. В профильных деловых изданиях только и разговоров, что о поиске концепций, да вот результатов почти не видно. Конечно, есть и исключения, но их пока еще очень и очень мало.

Эта книга может послужить толчком к формированию собственной концепции для владельцев или управляющих розничными сетями. Она также может послужить отправной точкой для рождения новой, ни на что не похожей сети розничных магазинов, особенно в формате «магазинов за углом» или «магазинов у дома», ибо, с одной стороны, это очень перспективный рынок, с другой стороны, сейчас он настолько «серый» и непонятный, что занять на нем место еще можно.

В книге, которую вы держите в руках, анализируется все, что имеет отношение к концепции развития розничной сети (да, пожалуй, и любого другого бизнеса):

дифференциация;

уникальное торговое предложение;

стратегия развития;

получение большей прибыли за счет уникальной концепции;

экономическая мимикрия;

методика формирования товарного ассортимента;

взаимоотношения с поставщиками;

собственные торговые марки;

рекламная стратегия и построение бренда;

взаимоотношения с покупателями;

изучение целевого потребителя;

ценность и цена;

подбор площадей и помещений под магазины;

постоянное развитие сети;

стратегия конкурентной борьбы;

подбор, обучение и развитие сотрудников;

логистика;

синергетический эффект от всего вышеперечисленного.

И, что немаловажно, эта книга была написана совсем недавно, и все, что в ней анализируется, существует здесь и сейчас.

Именно поэтому «Trader Joe’s против Wal-Mart» будет полезна для всех, кто имеет отношение к розничной торговле. Для тех, кто думает, как дать новый толчок развитию бизнеса (не только сетевого розничного, но и любого другого). Для тех, кто задумывается ° будущем и о своем месте в нем. Для тех, кто еще только учится, но собирается связать свою жизнь хотя бы с одним из направлений, перечисленных в списке. Для просто любопытствующих, так как в книге собрано очень много интересной и полезной информации.

Иными словами, это книга для всех думающих, сомневающихся и ищущих.

Приятного вам чтения!

Д. В. Кузин,

генеральный директор ООО «Главное Управление»

Введение

Нa протяжении последних 75 лет отрасль супермаркетов принимала столько разнообразных форм, что все иупомнить-то сложно. Она прошла путь развития от модели старого доброго универсального магазина на углу квартала и небольшого местного рынка (где было модно хорошо обслуживать покупателей) до гигантских монстров - мегамаркетов, размером с несколько футбольных полей. Теперь все чаще и чаще встречаются автоматические кассовые линии самооб­служивания — предел обезличивания обслуживания клиентов.

Эта отрасль послужила великим уравнителем всех слоев общества, демократизировав пищевые и прочие потребительские продукты. Благодаря супермаркетам люди всех социальных классов получи­ли невиданную доселе свободу выбора, а также возможность по­купать свежие продукты за умеренные деньги. Героями в ранний период развития стали такие отраслевые идолы, как АР, Safeway, Publix, Kroger, King Kullen, Piggly Wiggly, Jewel, Albertsons, IGA и нескончаемая череда прочих сетевых и независимых розничных торговых компаний. Каждая из них старалась хоть чем-то отличать­ся от остальных. Эти магазины возникали, как грибы после дож­дя, везде, начиная от старых заброшенных гаражей и заканчивая первыми этажами городских зданий и гигантскими пригородными торговыми центрами. Они превратились в универсальный элемент пригородного и сельского пейзажа и в такой же мере являются ныне символом США, как и те яблочные пироги, которые производятся в их пекарнях.

Но с течением времени процессы слияний и укрупнений привели к полному исчезновению дифференциации. Результатом постоян­ного стремления к сокращению издержек и ускорению процесса от­крытия новых магазинов стало восприятие розничной торговли как процесса массового производства. «Семейные магазины» уступили место новому поколению розничных мегаторговцев, большинство из которых практически ничем не отличаются друг от друга. И все же один торговец продуктами гастрономии умудрился выжить (и добиться процветания) именно благодаря своим отличиям от всех остальных. Это — загадочная компания со странными стратегией ведения дел и названием, а также продуктами, которыми он торгует, — Trader Joe’s.

Эта относительно небольшая компания с главным офисом в Монровии, штат Калифорния, является предметом горячих обсуждений (и зависти) консультантов, конкурентов и прочих наблюдателей за ходом дел в отрасли розничной торговли, которые не оставляют по­пыток разложить по полочкам и провести анализ причин ее неожи­данного успеха. И теперь, впервые в истории, мы представляем вам книгу, целиком посвященную этой сети, в которой вам будут пред­ложены способы приложения этих проверенных стратегий в бизнесе практически любого типа.

Успех Trader Joe’s кажется еще более удивительным, если учитывать, что отрасль супермаркетов в Соединенных Штатах отличается предельной «перенасыщенностью». Гораздо более крупные конку­ренты не на жизнь, а на смерть бьются за сердца, мысли и кошельки потребителей. У большинства магазинов возникают большие за­труднения при попытках дифференцировать себя от конкурентов, и только единицы настроены на удовлетворение разнообразных потребностей сегодняшних покупателей.

В конечном итоге секрет успеха Trader Joe’s заключается в простоте организации работы и в предельной ясности поставленной цели. Она ставит перед собой задачу обеспечивать своих клиентов уникальными, высококачественными продуктами собственных розничных марок по весьма умеренным ценам. Работа ведется в несколько старомод­ной обстановке: в маленьких, но удобных магазинах, которые боль­ше напоминают людям лавки старых добрых бакалейщиков, нежели современные супермаркеты. Этот неброский стиль верой и правдой служит Trader Joe’s на протяжении многих лет, и за последнее деся­тилетие эта торговая сеть превратилась в одного из самых изобрета­тельных нишевых розничных торговцев в мире, который, вероятно, скоро станет феноменом общенационального (а возможно — в один прекрасный момент — и мирового) масштаба.

С момента ее основания (а это случилось более 35 лет назад) Trader Joe’s не только удавалось заставлять своих покупателей воз­вращаться в ее магазины снова и снова, но и создать свою собствен­ную культуру и контингент верных поклонников, которые вовсе не стесняются превозносить все достоинства магазинов сети даже перед незнакомцами. Еще интереснее выглядит тот факт, что это крошеч­ное розничное предприятие постоянно работает в тени некоторых из крупнейших и наиболее конкурентоспособных торговых сетей с граны. Как вы узнаете из данной книги, эти торговые сети воспри­нимают Trader Joe’s приблизительно так же, как слон воспринима­ет комара: то есть как какое-то досадное недоразумение, которое можно было бы прихлопнуть, если бы не было жаль тратить на это время и силы.

Калифорнийцы познакомились с Trader Joe’s в конце 60-х, когда предприниматель и ценитель вин Джо Куломб придумал концепцию небольшого, непретенциозного магазинчика, оформленного в тро­пическом стиле. Идея состояла в том, чтобы попытаться конкури­ровать с новой концепцией розничного торгового предприятия, известной под названием 7-Eleven. Куломб начал торговать в своих круглосуточных магазинчиках деликатесными продуктами и недо­рогими винами, львиную долю которых составляли складские остат­ки закрытых производителями ассортиментных линий. Пользуясь такой стратегией, он смог не только устоять под натиском 7-Eleven, но и достичь процветания на рынке, изголодавшемся по недорогим продуктам для гурманов, во многом сильно опередив свое время. До сих пор Trader Joe’s продолжает выделяться на фоне отрасли, где дифференциация считается ключевой стратегией... которой мало кто следует.

Trader Joe’s явно не стоит на месте. Еще несколько лет назад вся торговая сеть состояла лишь из 50 магазинов, большинство из ко­торых располагались в старых калифорнийских вытянутых в длину торговых центрах, которые больше напоминали «пришельцев» из 50-х и не соответствовали новому радикальному стилю розничной торговли. Но теперь этот уникальный продуктовый магазин нахо­дится на пути к превращению в торговую сеть общенационального масштаба. По предположениям некоторых наблюдателей, в течение десяти следующих лет она может вырасти до 2 тыс. и более магазинов, что позволит познакомиться с ее причудливым веселым творческим подходом к торговле еще более широким и разнообразным кругам клиентов, например искателям кулинарных приключений, фанатам здорового питания, любителям продуктов быстрого приготовления, да и вообще всем, кто ищет продукты высшего качества по относи­тельно низким ценам.

Клиенты Trader Joe’s настолько же уникальны, как и сама торговая сеть. Они приходят туда не за удобством процесса обслуживания, низкими ценами, сигаретами и большими упаковками продуктов. Trader Joe’s называют супермаркетом для безработных докторов наук и вообще людей со слишком высоким образованием и слишком низкой зарплатой. «Гастроном мечты для эпикурейцев-яппи, разы­скивающих брынзу из Тасмании и соус из моркови с имбирем», — так описывает эту торговую сеть один из наблюдателей. Другие ви­дят в ней место паломничества покупателей, которые более склонны собраться и всем семейством отправиться в Марокко, чем посетить Диснейленд, или для тех, кого больше интересует сорт сыра Garcia Banquero Iberico, а не Velveeta.

Хотя клиентов Trader Joe’s сложно назвать аристократами, они от­личаются относительно высоким уровнем дохода на домашнее хо­зяйство и склонностью к общественной деятельности. Более того, их приверженность компании настолько сильна, что они не гнушаются лоббировать местных политиков, застройщиков и саму компанию в целях открытия ее магазина в тех районах, где они живут. Извест­ны случаи, когда верные клиенты Trader Joe’s, не имеющие доступа к ее магазинам в своих краях, упаковывали в багаж дополнительную сумку для того, чтобы зайти за покупками, когда направлялись в те места, где были магазины этой торговой сети. Вот что такое насто­ящая верность!

К счастью, успех не испортил Trader Joe’s. Традиционное нарочи­то безвкусное оформление в тропическом и морском стиле, вплоть до рыболовных сетей, пластиковых лобстеров и «корабельных ко­манд», одетых в гавайские рубахи, по-прежнему присутствует в лю­бом из магазинов сети. Ее название стало синонимом творческого подхода к торговле, превосходного обслуживания, высочайшего ка­чества продуктов и увлекательности процесса покупки для клиентов. Эта торговая сеть явно стала одной из фавориток в отрасли, а также предметом зависти представителей исполнительного руководства практически всех компаний, начиная с Boise и заканчивая Berlin, и обеспечивает до 1300 долл., продаж на квадратный фут — покупатель, почти вдвое превышающий средние значения по отрасли.

Таким образом, средний магазин Trader Joe’s дает 12 млн. долл., про­даж в год в среднем с площади, составляющей 12 тыс. квадратных футов. Несмотря на то, что это закрытое акционерное общество не делает свои финансовые результаты достоянием гласности, аналити­ки подсчитали, что ежегодные объемы ее продаж должны составлять примерно 2,6 млрд. долл., и постоянно расти.

Такие результаты обычно более свойственно приписывать ги­гантам розничной торговли типа Wal-Mart, Costco, Target и Home Depot. Ho Trader Joe’s знает, что размер не имеет никакого зна­чения. Если на время забыть о пластиковых лобстерах, успех этой торговой сети основан на высочайшем уровне взаимного доверия, которое она создавала во взаимоотношениях со своими клиента­ми с самого момента своего рождения, — доверия, основанного на внимательном отношении к мнению клиентов и предложении вы­сококачественных собственных брендов, составляющих 80-85 % ассортимента компании.

Но состав товарного предложения диктуется и большой сосре­доточенностью компании на вопросах защиты окружающей среды и здоровья потребителей. Например, тунец ахи вылавливается без использования сетей, арахисовое масло и булочки для гамбургеров изготавливаются исключительно из натуральных составляющих, моющие средства экологически чисты, и даже изюм в шоколаде не содержит клейковины.

По этим и многим другим причинам магазины Trader Joe’s не просто популярны — они приобрели уже почти культовый ста­тус в среде их верных клиентов: поклонников здорового питания, гурманов и любителей шоколада. Когда открывается новый мага­зин, знающие эту торговую сеть люди выстраиваются в очереди загодя, чтобы только получить возможность быть среди первых, кто войдет туда.

Такой же уровень лояльности наблюдается и среди сотрудни­ков. Трудовые отношения в отрасли розничной торговли сейчас переживают не лучшие свои времена: они напряжены до предела в результате споров о размере заработной платы и льготном меди­цинском обслуживании, но в Trader Joe’s по-прежнему выстраива­ются очереди из кандидатов. Журнал Fortune постоянно включает компанию в список ста самых лучших мест для работы. Естествен­но, положительным фактором является и то, что заработная плата в сети гораздо выше, чем у конкурирующих с ней местных супер­маркетов. Даже для работающих не полный рабочий день начальная ставка составляет 8-12 долл., в час. Руководители-первогодки могут зарабатывать больше 40 тыс. долл. Менеджеры магазинов или, как их называют, «капитаны», могут получать от 140 тыс. долл., и вы­ше. И это при том, что мы не упоминаем дополнительные 15 %, которые торговая сеть вносит в пенсионный фонд каждого из своих работников.

Но доллары и центы — это всего лишь часть большой истории Trader Joe’s. В этой организации сотрудников ценят так же, как и клиентов. Их рабочие достижения оцениваются по заслугам, их мнение принимается во внимание, и нередко именно слово работ­ников магазинов определяет, какие из уникальных продуктов ком­пании попадут на ее полки. В свою очередь они дружелюбно отно­сятся к своим клиентам и взаимодействуют с ними гораздо ближе, чем большинство супермаркетов.

Эта любопытная и неожиданная комбинация хорошего мар­кетинга, низких цен, старорежимного подхода к торговле, жесто­чайшего контроля расходов, ограниченного ассортимента, почти полного отсутствия рекламы и большой доли веселья приправляется еще и хорошим чувством юмора и духом авантюризма. Любой сом­невающийся может заглянуть в Fearless Flyer — эксцентричный но­востной бюллетень этой торговой сети, новые продукты в котором представляются в шуточной манере, а иллюстрации к материалам словно взяты из альбомов Викторианской эпохи или комедийных скетчей «Монти Пайтон». На самом деле он является одним из не­многих рекламных продуктов, которые выпускает компания, и по эффективности во много раз превосходит рекламные кампании ее конкурентов, на которые те выбрасывают миллионы долларов.

Поскольку Trader Joe’s в совершенстве овладела организационны­ми дисциплинами, которые не удается освоить даже самым опыт­ным розничным торговцам, многие эксперты по проблемам отрасли говорят, что компания не укладывается ни в какие четкие определе­ния и не подходит под стандартные категории. Если уж на то пошло, го, что приносит ей успех, должно было привести к краху. Размер среднестатистического магазина компании вполовину меньше даже самого маленького местного супермаркета наших дней. В каждой торговой точке предлагается приблизительно 2500 наименова­нии товаров (для сравнения: в обычных супермаркетах — 25 тыс.). А большинство ее магазинов размещаются в относительно неболь­ших и старомодных линейных торговых центрах с ограниченным количеством парковочных мест, а не в крупных торговых центрах.

Trader Joe’s окупает все эти неудобства, поскольку работает на тех клиентов, которые заходят в магазин в надежде вместо скуки, ассо­циирующейся обычно с походами за продуктами, получить прият­ные' впечатления от «охоты» за кулинарными сокровищами. Все, но обеспечивается стараниями относительно небольшой группы, состоящей из 18-20 закупщиков, которые постоянно колесят по земному шару в поисках уникальных продуктов, которые смогут с гать товарами, продающимися исключительно в магазинах этой торговой сети под одной из ее многочисленных собственных роз­ничных марок. Компания не прекращает новаторской деятельности, выводя на рынок такие продукты, как знаменитое вино Two-Buck Chuck, которое продается в большинстве ее магазинов по 1,99 долл., и в свое время наделало большой переполох во всей калифорний­ской винной индустрии.

По ходу чтения этой книги вы сможете заглянуть за кулисы этой прославившейся своей скрытностью компании и получить более яс- I юс представление о принципах ее работы. Среди прочих факторов успеха мы рассмотрим следующие.

Каким образом компании удается выделяться в такой высоко- конкурентной и ориентированной на массового потребителя отрасли.

Как выглядит изнутри история Aldi — гигантской немецкой го­ловной компании Trader Joe’s под управлением миллиардеров- отшельников, братьев Альбрехт.

Почему Trader Joe’s начала исследовать потребительское пове­дение и как ей удалось создать уютную, непринужденную ат­мосферу для своих клиентов.

Каким образом компания избавляется от посредников в целях снижения издержек и сохранения контроля над своими това­рами.

Как и по какой причине компания выработала стратегию ис­пользования недвижимости, основным постулатом которой яв­ляется использование менее дорогостоящих площадок в менее развитых районах.

Какова история создания Two-В иск Chuck и почему этот сме­лый новаторский шаг навсегда изменил всю винную отрасль.

Почему сотрудники Trader Joe’s получают радость от своей ра­боты и каким образом компании удалось создать уютную рабо­чую атмосферу, обеспечивающую высокий уровень лояльности сотрудников.

Каким образом маленькой Trader Joe’s удается переигрывать конкурентов, в шесть раз превосходящих ее по размерам.

Почему компания избегает использования традиционных приемов рекламной и PR-деятельности, вместо этого полагаясь в основном на живое слово клиентов и другие нетрадиционные средства маркетинга.

Лучше всех о Trader Joe’s сказала, наверное, Гретхен Гогеш (Gretchen Gogesch), глава чикагской фирмы Integrate, давно ин­тересующаяся историей компании: «По сути они [Trader Joe’s] являются антропологами розничной торговли. Они наблюдают за тем, каким образом люди предпочитают проводить свое сво­бодное время, что они читают, и думают, каким образом можно стать частью их жизни. Они стараются понять не только поведение потребителя, но и все аспекты его жизни, вплоть до заботы о до­машних животных».

В этом и заключается та самая философия, которую никак не мо­гут постичь более крупные розничные компании. И теперь, в пер­вый раз в истории, вы сможете сами разобраться в том, каким обра­зом этот недомерок Давид обнаружил методы, благодаря которым он вскоре может стать Голиафом мира розничной торговли.

ГЛАВА 1

Не бойтесь быть другим

Если бы в середине 7О-х вы включили лос-анджелесскую радиостан­цию классической музыки KFAC, то скорее всего услышали бы при­мерно такое необычное рекламное объявление: «Это Джо Куломб с последней информацией о продуктах питания и винах». Конечно, Куломб не был комментатором ежедневной программы новостей.

Просто он рекламировал новинки из области продуктов питания, поступившие в продажу в постепенно растушую сеть гастрономов под названием Trader Joe’s, основанную им несколькими годами ранее.

Разумеется, этот ролик был не совсем похож на привычные крик­ливые рекламные объявления, которые можно было услышать по радио. Кроме того, другие магазины назойливо распространяли информацию о самых низких на этой неделе ценах на туалетную бумагу, стиральный порошок и куриный фарш не только по радио, но и по телевидению, и в еженедельных рекламных проспектах. Однако, стратегия, выбранная Куломбом, существенно отличалась от стратегий других сетей магазинов. Его объявления больше по­ходили на лекции, во время которых обсуждались такие актуальные вопросы, как: «Что такое Бордо?» и «Чем вино урожая этого года отличается от прошлогоднего?». Такая реклама определенно была необычной. Но ведь и мы говорим не о неком среднестатистическом Джо. Куломб и основанная им сеть гастрономов никогда не имели ничего общего с понятием традиционности.

Ищите нестандартные решения

Итак, когда и как возникла сеть Trader Joe’s? Вернемся в ко­нец 50-х, когда Южная Калифорния переживала послевоенный подъем экономики и беспрецедентный рост численности населения за счет людей, приезжавших в «Золотой штат»[1] в поисках «кали­форнийской мечты»[2]. Этот штат также привлекал людей нетороп­ливым образом жизни под теплыми лучами калифорнийского солн­ца. Примерно в то время Джо Куломб, окончивший в 1954 году бизнес-школу Стэндфордского университета, представил на рас­смотрение нескольким своим бывшим профессорам необычный бизнес-план. Он предложил создать сеть гастрономов. Продукты для них должны были закупаться оптом, а затем заворачиваться в новую фирменную упаковку и продаваться по умеренным ценам образованным, но не обязательно состоятельным покупателям. Говорят, что профессора без энтузиазма отнеслись к его предло­жению, что было неудивительно, поскольку в те дни гастрономы такого рода были большой редкостью. В то время процветали ма­газины, которые сосредоточивались исключительно на покупателях с высоким доходом. Кроме того, тогда на рынке преобладали това­ры национальных марок. Потребители, которые тогда не отлича­лись особыми кулинарными вкусами, независимо от цены скорее бы предпочли купить сливочный сыр марки Philadelphia, чем по­пробовать французский Neufchatel.

Тем не менее, Куломб, который был хорошим предпринимателем, не боялся трудностей. Он не отказался от своих планов и в 1958 году приобрел маленькую сеть продовольственных магазинов Pronto. Сеть Pronto состояла из трех небольших и ничем не примечатель­ных магазинов, расположенных на территории процветающего района Пасадена и поблизости от него. Поскольку приток иммиг­рантов из восточных штатов не ослабевал, розничная торговля про­дуктами питания в Южной Калифорнии превратилась в стабильный и высокоприбыльный бизнес, для которого не существовало таких проблем, как минимальный коэффициент прибыльности и нехват­ка рабочей силы. Крупные сети магазинов конкурировали как друг с другом, так и с меньшими по размеру независимыми продукто­выми магазинами. Сеть Pronto сосредоточилась на специальных товарах и товарах по сниженным ценам. У нее было мало конку­рентов, и она достигла успеха, обслуживая сектор рынка, которым не интересовались другие магазины. Однако во время социальных волнений в 60-е сеть Pronto столкнулась с угрозой, которая могла создать серьезные проблемы для развивающегося бизнеса Куломба. Сеть магазинов 7-Eleven, основанная в Техасе 30 годами ранее, активно расширялась в западном направлении вместе с миграцией 11аселения. В 1963 году компания приобрела в Калифорнии сеть су­пермаркетов Speedee Mart, занялась франчайзингом и начала стре­мительно расти.

Существует легенда о том, что Куломб, отдыхая где-то на Карибском побережье, размышлял о стратегии борьбы с этим новым конкурентом, когда ему пришла в голову мысль использовать тро­пическую тематику и сосредоточиться на создании магазинов, тор­гующих обычными продуктами и предлагающих большие скидки. Кроме того, его вдохновил роман «Торговец Горн»[3], в котором описывались приключения торговца и путешественника в Эква­ториальной Африке в XIX веке. Этот роман очень заинтриговал Куломба, который всегда любил путешествия и открытия. В итоге в 1967 году он изменил название своей сети супермаркетов Pronto Markets на Trader Joe’s.

Несмотря на то, что легенда об отдыхе на Карибском побережье — скорее фантазия, чем правда, бесспорно одно: Куломб был прони­цательным бизнесменом и хорошим знатоком человеческих душ. Он знал, что люди в большей степени склонны испытывать новые ощуще­ния и пробовать новые блюда, находясь на отдыхе. Его идея заключа­лась в создании непринужденной атмосферы, в которой люди с изыс­канными вкусами и скромными финансовыми возможностями могли бы почувствовать себя как в отпуске. Он удвоил площадь торговых за­лов своих магазинов, распорядился отделать стены кедровыми доска­ми и использовать морскую тематику в дизайне помещений. Кроме этого, сотрудники магазинов надели красочные рубашки в гавайском стиле, что также способствовало созданию атмосферы отдыха.

Куломб повысил престиж своих магазинов, торгующих экзотиче­скими товарами, когда начал закупать продукты на распродажах и из­лишки у производителей продуктов питания. Он также покупал по сниженным ценам излишки вина у оптовиков, импортеров или даже у виноделов, которые испытывали финансовые трудности. В 60-е и 70-е годы этот шаг был довольно рискованным, поскольку многие товары, закупаемые им для своих магазинов, были незнакомы боль­шинству покупателей. Однако они положительно отреагировали на данное новшество в сфере розничной торговли. Магазины Trader Joe’s предлагали своим клиентам дефицитные товары, которые не­возможно было найти в местных супермаркетах. Несмотря на то, что сегодня в магазинах сети продается не очень много товаров, куплен­ных на распродажах, эта начальная стратегия способствовала росту популярности Trader Joe’s как уникальных магазинов, где обычный поход за покупками превращался в охоту за сокровищами. Более того, проницательный подход Куломба позволил ему исключить из ассортимента своих магазинов товары национальных марок. Это означало, что ему не приходилось прибегать к занижению цен, что­бы обеспечить конкурентоспособность.

Старайтесь удовлетворить потребности

своих покупателей

Куломб однажды сказал, что его магазины ориентированы на «образованного покупателя». Это было еще одним резким от­ступлением от концепции рынка товаров широкого потребления, каковым по сути является розничная торговля продуктами питания. Куломб понимал, что ему не удастся завоевать каждого по­купателя — да он никогда и не ставил перед собой такой цели. Он осознавал, что задача магазинов Trader Joe’s состояла не в том, чтобы предложить все виды товаров всем категориям покупате­лей. В то время лишь немногие розничные магазины были ори­ентированы на покупателей с взыскательными вкусами, но цены в них были выше и они были недоступны для людей со средним достатком. Супермаркеты тогда только начинали осваивать кон­цепцию представления всех нужных товаров в одном магазине и применять знаменитую стратегию розничной торговли това­рами широкого потребления «положи побольше — и будь что будет». Только через десять с лишним лет большинство супер­маркетов начали задумываться об удовлетворении потребностей определенных демографических групп, а еще позже концепция дифференциации стала основной для индустрии супермаркетов. Даже в наши дни большинство из них продолжают противостоять концепции дифференциации, и лишь немногие достигают успеха в этой борьбе.

Куломб одним из первых выразил идею о том, что для дости­жения успеха в сфере розничной торговли магазины должны от­личаться друг от друга. С первых дней своего существования ком­пания Trader Joe’s вывела концепцию импульсной покупки на качественно новый уровень. В сущности, импульсная покупка, то есть приобретение клиентом товаров, которые он не планировал купить заранее, изначально лежала в основе деятельности всей сети Trader Joe’s. В традиционных супермаркетах по сей день товары, которые обычно покупатели приобретают спонтанно, в основном располагаются на ближайших к выходу полках или у кассовых ап­паратов.

Вместе с концепцией дифференциации возникла идея о том, что, если правильно выбрать клиентскую базу и учесть, что ваш мага­зин не сможет полностью заменить традиционный супермаркет, который люди посещают каждую неделю, ассортимент не обяза­тельно должен включать товары национальных марок. На самом деле если бы ассортимент магазинов Trader Joe’s включал товары национальных марок, то это не пошло бы им на пользу, поскольку тогда они просто ничем не отличались бы от любых других продук­товых супермаркетов.

Именно эта отличительная черта супермаркетов Trader Joe’s при­влекла внимание крупной сети немецких супермаркетов Aldi[4]

., кото­рая в итоге в 1978 году купила у Куломба сеть Trader Joe’s после поч­ти двух лет переговоров. Aldi, известная своей способностью быстро проникать на рынки, как правило, незаметно для конкурентов из сфе­ры розничной торговли, редко приобретает другие компании. Тем не менее она впервые появилась на американском рынке в 1976 году, когда приобрела в Иллинойсе Benner Tea Company, владевшей се­тью небольших магазинов, похожих на те, которыми управляет Aldi в Германии. Были также проведены переговоры о приобретении сети магазинов с ограниченным ассортиментом Jewel Т в Чикаго, что мог­ло бы упрочить позиции Aldi на прибыльном рынке Среднего Запа­да, тем более, что магазины Jewel Т напоминали европейскую модель супермаркетов Aldi. Однако, тогда руководство компании Jewel Т восприняло Aldi как противника, который может стать недружествен­ным акционером. Aldi отступила, не желая тратить время и деньги на то, чтобы убедить руководство Jewel Т в обратном. Интересно, что она все же добилась своего в 1982 году, когда приобрела 10 % акций компании Albertsons, штаб-квартира которой располагалась в городе Бойзе, штат Айдахо. Сегодня Albertsons принадлежит сеть продук­товых супермаркетов Jewel-Osco, ставшая правопреемником Jewel Т после долгих лет слияний, приобретений и объединений.

Несмотря на эту задержку, немцы действительно хотели инвести­ровать в западные штаты. Зная об интересах компании Aldi, одна из американских инвестиционных компаний, осуществляющая дея­тельность в Германии, провела исследование сети магазинов Trader Joe’s. «Я отправился туда, чтобы увидеть все своими глазами, и сра­зу понял, какая это замечательная компания. Это была сеть насто­ящих специализированных магазинов», — утверждает известный писатель и консультант Дитер Брандес (Dieter Brandes), который на протяжении 14 лет занимал одну из руководящих должностей и был членом совета управляющих в Aldi. Во время работы в компании Брандес контролировал процесс приобретения Trader Joe’s. Он не стал называть цену, которую в итоге заплатила Aldi за сеть Trader Joe’s, однако назвал эту сделку «замечательной».

Отличайтесь от других

Описывая Trader Joe’s, Брандес вспоминает работу о конкуренто­способности компаний, написанную известным экономистом, про­фессором Гарвардской бизнес-школы, одним из ведущих специали­стов в сфере конкурентной стратегии Майклом Портером (Michael Porter). «Портер разделил компании на три типа: дифференциа­торы (компании, отличающиеся от других), организации, жест­ко ограничивающие расходы, и все остальные, не имеющие четко выраженной концепции, — замечает Брандес. — Компания Trader Joe’s определенно была дифференциатором и отличалась от других больше, чем любая другая сеть магазинов в США или где-либо еще в то время».

Своим успехом она обязана Джо Куломбу, которого Брандес называет одним из самых изобретательных среди известных ему предпринимателей. Он настойчиво пытался разработать новую концепцию розничной торговли, закупая лучшие импортные това­ры и продавая их по умеренным ценам. По меньшей мере два раза в год он ездил во Францию и Швейцарию, где закупал вина, сыры и другие деликатесы. Он также стремился подчеркнуть ориентацию его магазинов на здоровую пищу, и когда руководство Aldi пред­ложило ему продать сеть Trader Joe’s, он уже вложил значительные средства в частные торговые марки.

К тому времени сеть Trader Joe’s включала 23 магазина, и все они по замыслу Куломба были оформлены в непринужденном тро­пическом стиле. Самый примечательный из них был расположен в Голливуде. Стены этого магазина были украшены фотографиями с автографами всех звезд кино и телевидения, которые регулярно приходили туда за покупками.

После визита в Калифорнию, где он подружился с Куломбом и его женой, Брандес пригласил талантливого предпринимателя в Герма­нию на переговоры с Тео Альбрехтом (Theo Albrecht), который вместе со своим братом Карлом основал компанию Aldi. «Я встре­тил его в аэропорту в Дюссельдорфе и спросил, не желает ли он поо­бедать, — вспоминает Брандес, который предложил Куломбу на вы­бор несколько самых лучших ресторанов города. — Однако он всего лишь хотел попробовать настоящую немецкую колбасу».

С самой первой встречи Куломб и Альбрехт нашли достаточно много точек соприкосновения. Ведь оба они были очень целеуст­ремленными, творческими предпринимателями, построившими свой бизнес практически с нуля. Когда Альбрехт впервые увидел один из магазинов сети Trader Joe’s, он убедился в правильности своего решения купить эту сеть, поскольку корпоративная культура Trader Joe’s очень походила на корпоративную культуру Aldi. Кроме того, магазины обеих компаний занимали примерно одинаковую площадь и предлагали ограниченный ассортимент товаров.

Джо Куломб не испытывал восторга в отношении компании Aldi и несколько раз прерывал переговоры. Для него это не было во­просом денег. Просто он считал, что объединять магазины Trader Joe’s и Aldi — все равно, что смешивать огонь и воду. Он понимал, что эти две компании имели много общего, несмотря на то, что они осуществляли деятельность в различных секторах сферы рознич­ной торговли: магазины Aldi были ориентированы на покупателей с низкими доходами и в основном предлагали бакалейные товары повседневного спроса, а не гастрономические изыски. «Беспокой­ство Куломба росло по мере развития переговоров, — рассказывает Брандес. — Его пугали различия в ассортименте товаров. Но больше всего его волновало то, что сеть Aldi в его представлении была орга­низационной машиной, в которой все было хорошо организовано и находилось на своем месте. Такой подход сильно отличался от того, к которому он привык».

Куломба также волновала судьба его служащих, многие из кото­рых были вместе с ним с самого начала. «В то время ему принад­лежали 60 % акций компании, а остальные 40 % принадлежали служащим, — говорит Брандес. — Он чувствовал ответственность за своих подчиненных и немного опасался изменений, которые мог­ло произвести руководство компании Aldi после приобретения сети Trader Joe’s, включая изменение названия на Aldi. Однако это ни­когда не входило в наши намерения». Руководство Aldi девять раз посещало Лос-Анджелес для переговоров с Куломбом и его служа­щими, ив 1979 году сделка все же была заключена.

В работе сети не было произведено никаких немедленных изме­нений. Однако со временем встал вопрос о контроле расходов и введении в калифорнийской сети некоторых методов работы, принятых к Aldi. По всей видимости, эти изменения были не по душе Куломбу, и он уволился в 1988 году, когда сеть уже насчитывала 26 магази­нов, а объем продаж составлял 145 млн. долл. По словам Брандеса, Куломб был предпринимателем, а не служащим. В то же время не­которые специалисты полагают, что отношения между Куломбом и Альбрехтом, и без того натянутые, окончательно испортились. Эти двое спорили по любому вопросу, начиная от сбыта и закан­чивая набором персонала для магазинов или сдерживанием расхо­дов. Любопытно, что жесткий контроль расходов всегда был одним из краеугольных камней в стратегии успеха сети Trader Joe’s наряду с программой постепенного расширения сети и ограничением рек­ламной деятельности.

После продажи компании Trader Joe’s Куломб нашел применение своему таланту и творческому мышлению. И хотя он больше не ру­ководит своим детищем, на момент написания этой книги он остается членом совета управляющих сети Cost Plus World Markets[5]

. и калифорнийской сети небольших супермаркетов для состоятельных покупателей Bristol Farms[6]. Он продолжает много путешествовать и раз­мещает рецензии и комментарии о различных продуктах питания и винах со всего мира на своем веб-сайте (http://www.winejoe.com

). Он регулярно публикует статьи, в которых рассказывает читателям о винах из разных уголков земного шара.

Интересно, что в настоящее время практически отсутствует пе­ресечение между ежедневными операциями сетей супермаркетов Aldi и Trader Joe’s (если таковое вообще существует). «Я думаю, что сеть Trader Joe’s стала продавать больше товаров прямо из ко­робок и с транспортных паллет, что, вероятно, было заимствовано из практики Aldi. Однако у нее до сих пор есть свои постоянные покупатели, к числу которых относятся знающие люди, которые хорошо разбираются в продуктах питания и винах и покупают их непосредственно у продавцов из Европы или откуда-либо еще», — говорит Брандес. Он также считает, что сеть Trader Joe’s в опреде­ленном смысле извлекает выгоду из значительных ресурсов и вли­яния сети Aldi.

Торопитесь медленно

Несмотря на то, что Куломб был талантливым предпринимателем и сеть Trader Joe’s была определенно его детищем, он всегда при­слушивался к советам людей, которых уважал. Одним из них был его знакомый по колледжу Джон Шилдс (John Shields), который впоследствии стал председателем совета директоров компании Trader Joe’s. Шилдс вспоминает, что первоначальная концепция сети Trader Joe’s пришла Куломбу в голову, когда магазины еще работали под названием Pronto. «Я помог Джо составить первоначальный бизнес-план, который мы тогда называли белой книгой, — рас­сказывал Шилдс несколько лет назад в одном из редких интервью с профессором Университета Пеппердин Марком Маллингером (Mark Mallinger). — На протяжении многих лет он присылал мне ежемесячные отчеты и многие другие документы. Поэтому я дейст­вительно знал почти все о положении дел в компании и предложил Джо несколько своих идей. Создание сети Trader Joe’s было сродни эволюции».

Когда в итоге в 1989 году Шилдс занял пост председателя совета директоров, ему предстояло принять непростое решение: стоит ли расширять сеть. Даже сегодня, когда Trader Joe’s насчитывает более 200 магазинов, специалисты продолжают бурно дискутировать на эту тему. Тем не менее, сегодня дискуссии сосредоточены не на том, имеет ли смысл расширяться, а на том, каким образом и насколько быстро Trader Joe’s может расти, не упуская из вида факторы, бла­годаря которым она достигла такого успеха.

Шилдс вспоминает, что в 1991 году он был серьезно озабочен проблемой роста компании в долгосрочной перспективе. Он по­нимал, что на западном побережье можно открыть еще примерно 100 магазинов, но его беспокоили перспективы географического расширения необычной компании Trader Joe’s. «На западе от нас был Тихий океан, на севере Канада, на юге — Мексика, а на восто­ке — пустыня и горы, — вспоминает он. — На самом деле достаточно крупные населенные пункты встречались только на Среднем Западе. Это означало, что нам было необходимо двигаться на восток».

Интересно, что руководство компании Aldi никогда не плани­ровало развитие сети Trader Joe’s в национальном масштабе. Из­начально единственной стратегией было расширение в северном направлении в сторону Сан-Франциско. Как отмечает Брандес: «В компании Aldi было не принято разрабатывать долгосрочные стратегические планы. Руководство придерживалось стратегии по­степенного развития. Куломб действовал точно так же. Для этого у него не было никакой специальной стратегии. Он просто совер­шенствовал компанию шаг за шагом, то есть проводил политику постепенного развития».

Проблема заключалась в том, что лишь немногим розничным се­тям, независимо от их типа, удавалось добиться успеха при строи­тельстве магазинов в отдаленных регионах. Шилдс на собственном опыте убедился в этом, когда работал в сети универмагов Mervin’s, поэтому он нервничал еще больше. Руководство Mervin’s попро­бовало применить такую же стратегию, приняв решение расширять сеть от западного побережья в направлении Техаса, что в итоге обернулось значительными убытками.

Не желая дважды совершать одну и ту же ошибку, Шилдс и его рабочая группа потратили целый год на разработку бизнес-плана расширения сети Trader Joe’s. В качестве направления был выбран коридор от Бостона до Вашингтона шириной 500 миль[7], в преде­лах которого было расположено больше колледжей и университетов, чем в любом другом районе США. Он получил условное название «страна Trader Joe’s».

Такой подход считался консервативным. Тем не менее, по рас­четам Шилдса, сеть должна была нести убытки в течение первых трех лет после расширения, достигнув точки безубыточности к кон­цу этого периода. Принятие решения облегчалось тем, что к тому времени сеть Trader Joe’s на западном побережье превратилась в вы­сокодоходный бизнес, что давало компании возможность финан­сировать расширение за счет внутренних ресурсов. В Trader Joe’s не любят долги и соизмеряют рост компании с ростом доходности, несмотря на то, что их не контролируют акционеры или аналитики с Уолл-стрит. Каждый новый магазин оплачивается из собственных средств. Руководство компании считает недопустимым заимствова­ние денежных средств для ускорения роста. «До тех пор пока конку­ренция не заставляет вас вступить в борьбу за удержание рыночной доли, у вас нет причин форсировать расширение сети или заимство­вать средства», — утверждает старший аналитик компании Boston Consulting Group Алекс Линтнер (Alex Lintner).

Компания Trader Joe’s, так же как и Aldi, продолжает неуклонно следовать этой стратегии. В этом заключается первая причина того, что рост сети Trader Joe’s всегда был медленным, но стабильным, в отличие от многих других компаний в сфере розничной торговли продуктами питания, которые применяли стратегию форсирован­ного расширения и закрылись, оставив большие долги в балансовом отчете. Кроме того, ни одна из них по большому счету даже и не пытается скопировать концепцию сети Trader Joe’s, поэтому у ру­ководства нет причин для спешки.

На первом этапе разработки плана расширения встал вопрос о том, удастся ли сохранить «пестрый» облик магазинов сети Trader Joe’s на расстоянии 3 тыс. миль от западного побережья. «Мы потратили много времени на обсуждение этой проблемы и в итоге пришли к вы­воду, что сможем добиться этого, если переведем примерно 25 ра­ботников компании на восточное побережье», — сказал Шилдс.

Первые два магазина Trader Joe’s на другом конце страны откры­лись в Бостоне в 1996 году. Всего три года спустя в пределах кори­дора от Бостона до Вашингтона было открыто еще 25 магазинов, и все они стали рентабельными. К 2001 году сеть Trader Joe’s имела в данном регионе 48 высокодоходных магазинов. На сегодняшний день она охватывает 215 магазинов в 18 штатах, в том числе в Ари­зоне, Калифорнии, Коннектикуте, Делавэре, Иллинойсе, Индиане, Мэриленде, Массачусетсе, Мичигане, Неваде, Нью-Джерси, Нью-Мексико, Нью-Йорке, Огайо, Орегоне, Пенсильвании, Вирджи­нии и Вашингтоне.

Сегодня Trader Joe’s продолжает активную экспансию в районе Чикаго и на близлежащих рынках в Иллинойсе, Мичигане, Индиане и Огайо. Руководство планирует открыть десять магазинов в районе Миннеаполиса и Сент-Пола в Миннесоте. Кроме того, планируется открыть несколько магазинов сети площадью 9-12 тыс. квадратных футов[8] в Нью-Йорке. Эта идея заинтересовала многих наблюдателей, однако некоторые считают ее несколько запоздалой. Для того чтобы выполнить эту задачу, компании предстоит решить ряд серьезных проблем. Во-первых, несмотря на то, что недвижимость в «Большом яблоке» всегда имеется в продаже, ее не удастся приобрести по сни­женным ценам, как обычно делает компания, покупая старые и часто взброшенные провинциальные придорожные магазины. Магазинам Trader Joe’s также придется конкурировать с большим количеством мелких гастрономов, которыми усеяны все кварталы города.

Тем не менее, магазины Trader Joe’s, напоминающие по своей эклектичности Манхэттен, готовы предложить нью-йоркцам нечто новое — а именно деликатесы по сниженным ценам. Ожидается, что когда компания все же откроет свои магазины в Нью-Йорке, объем продаж будет феноменальным и превзойдет продажи в любых дру­гих магазинах сети. Возможно, результат окажется неожиданным даже для руководства компании.

Нью-Йорк является относительно нетронутой территорией и пре­восходным рынком, где сеть Trader Joe’s сможет сосредоточиться на основных покупателях — высокообразованных и получающих слишком мало. Цены на жилье в городе очень высоки. Ежемесячная плата за однокомнатную квартиру нередко превышает 2 тыс. долл. Это означает, что людям приходится тратить существенную часть своих доходов на квартплату и оставлять себе на жизнь скромную сумму. Особенно это касается молодых жителей. Именно для них магазины Trader Joe’s являются доступной привилегией.

Сеть Whole Foods[9] ...