@importknig

 

 

Перевод этой книги подготовлен сообществом "Книжный импорт".

 

Каждые несколько дней в нём выходят любительские переводы новых зарубежных книг в жанре non-fiction, которые скорее всего никогда не будут официально изданы в России.

 

Все переводы распространяются бесплатно и в ознакомительных целях среди подписчиков сообщества.

 

Подпишитесь на нас в Telegram: https://t.me/importknig

 

 

Бент Фливбьерг & Дэн Гарднер

«Как делаются большие дела. Удивительные факторы, которые определяют судьбу каждого проекта, от ремонта дома до освоения космоса и всего, что между ними»

 

Оглавление

ВСТУПЛЕНИЕ: КАЛИФОРНИЙСКИЕ МЕЧТЫ

Глава 1. ДУМАЙТЕ МЕДЛЕННО, ДЕЙСТВУЙТЕ БЫСТРО

Глава 2. ЗАБЛУЖДЕНИЕ ОБ ОБЯЗАТЕЛЬСТВАХ

Глава 3. ДУМАЙТЕ СПРАВА НАЛЕВО

Глава 4. ПЛАНИРОВАНИЕ ПИКСАРА

Глава 5. У ВАС ЕСТЬ ОПЫТ?

Глава 6. ВЫ СЧИТАЕТЕ, ЧТО ВАШ ПРОЕКТ УНИКАЛЕН?

Глава 7. МОЖЕТ ЛИ НЕВЕЖЕСТВО СТАТЬ ВАШИМ ДРУГОМ?

Глава 8. ЕДИНЫЙ, ЦЕЛЕУСТРЕМЛЕННЫЙ ОРГАНИЗМ

Глава 9. ЧТО У ТЕБЯ ЗА ЛЕГО?

ОДИННАДЦАТЬ ЭВРИСТИК ДЛЯ ЛУЧШЕГО РУКОВОДСТВА ПРОЕКТАМИ

ПРИЛОЖЕНИЕ А

 

 

ВСТУПЛЕНИЕ: КАЛИФОРНИЙСКИЕ МЕЧТЫ

 

Как видение превращается в план, который становится триумфальной новой реальностью?

Позвольте мне рассказать вам одну историю. Возможно, вы уже слышали о ней, особенно если живете в Калифорнии. Если да, то вы платите за это.

В 2008 году избирателей Золотого штата попросили представить себя на станции Union Station в центре Лос-Анджелеса, на борту гладкого серебристого поезда. Отъезжая от вокзала, поезд спокойно проносится сквозь городские просторы и бесконечные пробки и ускоряется, въезжая на открытые пространства Центральной долины, пока сельская местность не проносится мимо него как в тумане. Завтрак подан. К тому времени, когда служащие убирают кофейные чашки и тарелки, поезд замедляет ход и въезжает на другую станцию. Это центр Сан-Франциско. Вся поездка заняла два с половиной часа - не намного больше, чем время, которое понадобилось бы среднестатистическому жителю Лос-Анджелеса, чтобы доехать до аэропорта, пройти контроль и сесть в самолет, чтобы встать в очередь на асфальте в ожидании вылета. Стоимость билета на поезд составила 86 долларов.

Проект назывался California High-Speed Rail. Он должен был соединить два великих города мира, а также Кремниевую долину, мировую столицу высоких технологий. Такие слова, как "дальновидный", используются слишком вольно, но это действительно был дальновидный проект. И при общей стоимости в 33 миллиарда долларов она должна была быть готова к 2020 году. На референдуме жители Калифорнии одобрили проект. Работы начались.

Сейчас, когда я пишу эту статью, прошло уже четырнадцать лет. Многое в проекте остается неясным, но мы можем быть уверены, что конечный результат будет не таким, как было обещано.

После того как избиратели одобрили проект, строительство началось в разных точках маршрута, но проект постоянно откладывался. Планы неоднократно менялись. Смета расходов взлетела до 43 миллиардов долларов, 68 миллиардов долларов, 77 миллиардов долларов, затем почти до 83 миллиардов долларов.данный момент самая высокая оценка составляет 100 миллиардов долларов. Но правда в том, что никто не знает, какова будет полная, окончательная стоимость проекта.

В 2019 году губернатор Калифорнии объявил, что штат завершит только часть маршрута: 171-мильный участок между городами Мерсед и Бейкерсфилд в Центральной долине Калифорнии, стоимость которого оценивается в 23 миллиарда долларов. Но когда этот внутренний участок будет завершен, проект остановится. Будущему губернатору предстоит решить, стоит ли снова запускать проект, и если да, то как получить примерно 80 миллиардов долларов - или сколько там будет к тому времени - на продление путей и окончательное соединение Лос-Анджелеса и Сан-Франциско.

Для сравнения: стоимость линии между Мерседом и Бейкерсфилдом равна или превышает годовой валовой внутренний продукт Гондураса, Исландии и еще около сотни стран. И на эти деньги будет построена самая сложная железнодорожная линия в Северной Америке между двумя городами, о которых большинство людей за пределами Калифорнии никогда не слышали. Это будет, как говорят критики, "поезд-пуля в никуда".

Как видения превращаются в планы, обеспечивающие успех проектов? Не так. Амбициозное видение - прекрасная вещь. Калифорния была смелой. Она мечтала о большом. Но даже при наличии огромного количества денег одного видения недостаточно.

Позвольте мне рассказать вам еще одну историю. Эта история неизвестна, но я думаю, что она приближает нас к ответам, которые нам нужны.

В начале 1990-х годов у датских чиновников возникла идея. Дания - маленькая страна с населением меньше, чем в Нью-Йорке, но она богата, выделяет много денег на иностранную помощь и хочет, чтобы эти деньги пошли на благое дело. Мало что приносит больше пользы, чем образование. Датские чиновники собрались вместе с коллегами из других правительств и договорились о финансировании школьной системы для гималайской страны Непал.Будет постродвадцать тысячшкол и классных комнат, большинство из них - в самых бедных и отдаленных регионах. Работы начнутся в 1992 году и потребуется 20 лет.

История иностранной помощи пестрит подноготными, и этот проект мог бы легко пополнить ее ряды. Тем не менее он был завершен в 2004 году - на восемь лет раньше запланированного срока. В последующие годы уровень образования в стране повысился, что повлекло за собой целый список положительных последствий, в частности, увеличение числа девочек в классах. Школы даже спасали жизни: Когда в 2015 году в Непале произошло мощное землетрясение, погибло почти девять тысяч человек, многие из которых оказались зажаты в рухнувших зданиях. Но школы были спроектированы как сейсмоустойчивые. Они выстояли. Сегодня Фонд Билла и Мелинды Гейтс использует этот проект в качестве примера того, как можно улучшить здоровье, увеличив количество учащихся в школах, особенно девочек.

Я был проектировщиком этого проекта. В то время я был доволен тем, как все получилось, но особо не задумывался об этом. Это был мой первый большой проект, и, в конце концов, мы сделали только то, что обещали: превратили видение в план, который был выполнен, как и было обещано.

Однако помимо того, что я планировщик, я еще и академик, и чем больше я изучал то, как большие проекты объединяются или не объединяются, тем больше я понимал, что мой опыт в Непале не был нормальным. Более того, он и отдаленно не был нормальным. Как мы увидим, данные показывают, что большие проекты, которые реализуются так, как обещано, - редкость. Нормальный проект гораздо больше похож на Калифорнийскую скоростную железную дорогу. Средняя практика - это катастрофа, а лучшая практика - из ряда вон выходящее явление, как я позже отмечу в своих выводах об управлении мегапроектами.

Почему так плохо обстоят дела с крупными проектами? И что еще важнее, как быть с редкими, манящими исключениями? Почему они добиваются успеха там, где многие другие терпят неудачу? Неужели нам просто повезло с доставкой школ в Непал? Или мы можем сделать это снова? Как профессор планирования и управления, я много лет отвечал на эти вопросы.Как консультант, я провел много лет, применяя свои ответы на практике. В этой книге я излагаю их в печатном виде.

Моя работа связана с мегапроектами - очень крупными проектами, и многое в этой категории является особенным. Например, навигация по национальной политике и мировым рынкам облигаций - это не то, с чем приходится сталкиваться обычному ремонтнику. Но эти вопросы - для другой книги. Здесь меня интересуют универсальные факторы неудачи и успеха проекта. Этим и объясняется название. How Big Things Get Done - это кивок в сторону моего опыта в области мегапроектов, которые являются большими по любым меркам. Но "большой" - понятие относительное. Для обычных домовладельцев ремонт дома может стать одним из самых дорогих, сложных и ответственных проектов, за которые они когда-либо брались. Для них правильная реализация этого проекта значит столько же или даже больше, сколько судьба мегапроектов для корпораций и правительств. Это абсолютно "большое дело".

Так каковы же универсальные факторы, которые отличают успех от неудачи?

 

ПСИХОЛОГИЯ И ВЛАСТЬ

Один из факторов - психология. В любом большом проекте - то есть в проекте, который ответственные лица считают большим, сложным, амбициозным и рискованным, - люди думают, выносят суждения и принимают решения. А там, где есть размышления, суждения и решения, действует психология; например, в виде оптимизма.

Еще один фактор - власть. В любом крупном проекте люди и организации конкурируют за ресурсы и борются за позиции. Там, где есть конкуренция и борьба, есть и власть; например, власть генерального директора или политика, проталкивающего свой любимый проект.

Психология и сила движут проектами любого масштаба, от небоскребов до ремонта кухни. Они присутствуют в проектах из кирпичей и раствора, битов и байтов или любых других носителей. Они проявляются всякий раз, когда кто-то воодушевлен видением и хочет воплотить его в план и сделать этот план реальностью - будь то видение того, как разместить еще одну жемчужину на небосклоне Манхэттена или запустить новый бизнес, полететь на Марс, изобрести новый продукт, изменить организацию, разработать программу, созвать конференцию, написать книгу, устроить семейную свадьбу или отремонтировать и преобразить дом.

Если в работе задействованы универсальные движущие силы, можно ожидать, что в развитии проектов любого типа будут свои закономерности. И они есть. Самая распространенная из них прекрасно иллюстрируется калифорнийским "поездом-пулей" в никуда.

Проект был одобрен, и работа началась в порыве возбуждения. Но вскоре возникли проблемы. Прогресс замедлился. Возникли новые проблемы. Все замедлилось еще больше. Проект все затягивался и затягивался. Я называю эту схему "думай быстро, действуй медленно" по причинам, которые я объясню позже. Это отличительная черта неудачных проектов.

Успешные проекты, напротив, обычно следуют противоположной схеме и быстро продвигаются к финишу. Именно так развивался проект непальских школ. Так же как и строительство плотины Гувера, которое было завершено с небольшим отставанием от бюджета менее чем за пять лет - на два года раньше запланированного срока. Компании Boeing потребовалось двадцать восемь месяцев, чтобы спроектировать и построить первый из своих культовых самолетов 747. Компания Apple наняла первого сотрудника для работы над легендарным iPod в конце января 2001 года, проект был официально утвержден в марте 2001 года, а первый iPod был отправлен покупателям в ноябре 2001 года. Amazon Prime, чрезвычайно успешная программа членства и бесплатной доставки в интернет-магазинах, прошла путь от смутной идеи до публичного объявления с октября 2004 по февраль 2005 года. Первое приложение для отправки SMS-сообщений было разработано всего за несколько недель.

А еще есть Эмпайр-стейт-билдинг.

 

ИСТОРИЯ УСПЕХА В НЬЮ-ЙОРКЕ

Замысел, ставший, возможно, самым легендарным небоскребом в мире, начался с карандаша.Кто держал карандаш, зависит от того, какойверсии вы доверяете. По одной из них, это был архитектор Уильям Лэмб. По другой, это был Джон Дж. Раскоб, финансовый волшебник и бывший руководитель General Motors. В любом случае карандаш брали со стола и держали вертикально, острием вверх. Таким и будет Эмпайр-стейт-билдинг: стройным, прямым и уходящим в небо выше, чем любое другое здание на планете.

Идея возвести башню, вероятно, возникла в начале 1929 года у Эла Смита. Житель Нью-Йорка и бывший губернатор штата Нью-Йорк, Смит был кандидатом в президенты от демократов на выборах 1928 года. Как и большинство жителей Нью-Йорка, Смит выступал против сухого закона. Большинство американцев с ним не согласились, и Смит проиграл Герберту Гуверу. Безработный Смит нуждался в новом вызове. Он рассказал о своей идее Раскобу, и они создали Empire State Inc., где Смит стал президентом и лицом корпорации, а Раскоб - ее финансистом. Они определились с местом - на месте оригинального отеля "Уолдорф-Астория", который когда-то был вершиной манхэттенской роскоши, - установили параметры проекта и разработали бизнес-план. Общий бюджет, включая покупку и снос "Уолдорф-Астории", составил 50 миллионов долларов (820 миллионов долларов в долларах 2021 года), а торжественное открытие было назначено на 1 мая 1931 года. Они наняли фирму Лэмба. Кто-то взял в руки карандаш. На тот момент у них было восемнадцать месяцев, чтобы пройти путь от первого эскиза до последней заклепки.

Они двигались быстро, потому что момент был подходящий. В конце 1920-х годов Нью-Йорк обогнал Лондон как самый густонаселенный мегаполис мира, джаз был в моде, акции росли, экономика процветала, а по всему Манхэттену возвышались небоскребы - новый волнующий символ процветающей Америки машинного века. Финансисты искали новые проекты для поддержки, чем амбициознее, тем лучше. Крайслер-билдинг вскоре должен был стать самым высоким из титанов, завоевав престиж и доход от аренды, которые сопутствовали этому титулу. Раскоб, Смит и Лэмб были полны решимости сделать свой карандаш выше всех.

При планировании здания Лэмб руководствовался исключительно практическими соображениями. "День, когда [архитектор] мог сидеть перед своей чертежной доской и делать красивые наброски явно неэкономичных памятников самому себе, прошел", - писал он в январе 1931 года. "Его презрение к "практичным" вещам сменилось напряженным стремлением сделать практические нужды арматурой, на которой он лепит форму своей идеи".

Работая в тесном контакте со строителями и инженерами проекта, Лэмб разрабатывал проекты с учетом особенностей местности и необходимости уложиться в бюджет и график. "Адаптация конструкции к условиям использования, строительства и скорости возведения была на первом плане во время разработки чертежей Эмпайр-Стейт", - писал он. Проекты подвергались тщательной проверке, чтобы убедиться, что они будут работать. "Едва ли хоть одна деталь была выпущена без тщательного анализа строителями и их экспертами и внесения корректировок и изменений для удовлетворения всех предусмотренных задержек".

В публикации 1931 года корпорация хвасталась, что еще до начала строительства "архитекторы точно знали, сколько балок и какой длины, даже сколько заклепок и болтов потребуется. Они знали, сколько окон будет в Empire State, сколько блоков известняка, каких форм и размеров, сколько тонн алюминия и нержавеющей стали, тонн цемента, тонн раствора. Еще до начала строительства Empire State был полностью закончен на бумаге".

Первая паровая лопата вонзилась в манхэттенскую землю 17 марта 1930 года. Более трех тысяч рабочих заполонили стройплощадку, и строительство продвигалось быстрыми темпами, начиная со стального каркаса, устремленного ввысь, за которым последовал завершенный первый этаж. Затем второй. Третий. Четвертый. Газеты сообщали о росте небоскреба, как о победе "Янкиз" в плей-офф.

По мере того как рабочие учились, а процессы отлаживались, прогресс ускорялся. За одну неделю поднялось три этажа. Четыре. Четыре с половиной. В самый разгар строительства темпы достигали одного этажа в день. И даже немного больше."Когда мы полным ходом поднимались на главную башню, - вспоминал партнер Лэмба Ричмонд Шрив, - все происходило с такой точностью, что однажды мы возвели четырнадцать с половиной этажей за десять рабочих дней - сталь, бетон, камень и все остальное". Это была эпоха, когда люди удивлялись эффективности заводов, выпускающих автомобили, а проектировщики Эмпайр-Стейт вдохновлялись, представляя свой процесс как вертикальный сборочный конвейер - за исключением того, что "конвейер двигался", объяснял Шрив, а "готовый продукт оставался на месте".

К тому времени, как президент Герберт Гувер официально открыл Эмпайр-стейт-билдинг - точно по расписанию, 1 мая 1931 года, - он уже был знаменитостью местного и национального масштаба. Его высота впечатляла. Об эффективности его строительства ходили легенды. И хотя на первом месте у Лэмба стояла практичность, здание было безошибочно красивым. Стремление Лэмба к эффективности позволило создать стройный, элегантный дизайн, и нью-йоркское отделение Американского института архитекторов наградило его в 1931 году Почетной медалью. Затем, в 1933 году, Кинг-Конг взобрался на здание на серебряном экране, прижимая к себе гламурную Фэй Рэй, и Эмпайр-стейт-билдинг стал звездой мирового масштаба.

Стоимость Эмпайр-стейт-билдинг оценивалась в 50 миллионов долларов. В действительности он обошелся в 41 миллион долларов (679 миллионов долларов в 2021 году). Это на 17 процентов меньше бюджета, или 141 миллион долларов в долларах 2021 года. Строительство закончилось за несколько недель до церемонии открытия.

Я называю схему, которой следовал Эмпайр-стейт-билдинг и другие успешные проекты, "Думай медленно, действуй быстро".

В самом начале я спросил, как видение превращается в план, который становится новой триумфальной реальностью. Как мы увидим, это и есть ответ: Думайте медленно, действуйте быстро.

Глава 1. ДУМАЙТЕ МЕДЛЕННО, ДЕЙСТВУЙТЕ БЫСТРО

 

Дела с крупными проектами обстоят еще хуже, чем кажется. Но решение есть: Ускоряться, замедляясь.

Дания - это полуостров, вдоль восточного побережья которого разбросаны острова. Поэтому датчане давно стали экспертами в управлении паромами и строительстве мостов. Поэтому не было ничего удивительного в том, что в конце 1980-х годов правительство объявило о проекте "Великий пояс". Он включал в себя два моста, один из которых должен был стать самым длинным в мире подвесным мостом, соединяющим два больших острова, в том числе и тот, на котором находится Копенгаген. Также будет построен подводный тоннель для поездов - второй по длине в Европе - который будет строить датский подрядчик. Это было интересно, потому что у датчан мало опыта в бурении туннелей. Я смотрел объявление в новостях вместе с отцом, который работал на строительстве мостов и тоннелей. "Плохая идея", - ворчал он. "Если бы я копал такую большую яму, я бы нанял кого-то, кто уже делал это раньше".

С самого начала все пошло не так. Сначала на год задержали поставку четырех гигантских тоннелепроходческих машин. Затем, как только машины оказались в земле, выяснилось, что они несовершенны и требуют доработки, что задержало работы еще на пять месяцев. Наконец, большие машины начали медленно прогрызать себе путь под дном океана.

Сверху строители моста пригнали огромный океанский земснаряд для подготовки рабочей площадки. Чтобы выполнить свою работу, земснаряд стабилизировал себя, опустив на морское дно гигантские опорные стойки.Когдаработа была закончена, опоры были подняты, оставив глубокие отверстия. По случайности одно из отверстий оказалось на предполагаемом пути туннеля. Ни строители моста, ни проходчики не заметили опасности.

Однажды, после нескольких недель бурения, одна из четырех машин была остановлена для технического обслуживания. Она находилась примерно в 250 метрах (820 футов) от моря и предположительно в 10 метрах (33 фута) под морским дном. Вода просачивалась в зону обслуживания перед машиной, и подрядчик, не знакомый с тоннелестроением, подключил насос, чтобы откачать воду. Кабели насоса были проложены через люк в буровую машину. Внезапно вода начала поступать внутрь со скоростью, свидетельствующей о прорыве тоннеля. Эвакуация была проведена незамедлительно - времени на то, чтобы снять насос и кабели и закрыть люк, не было.

Машина и весь туннель затопило. Как и параллельный туннель и находящийся в нем буровой станок.

К счастью, никто не пострадал и не погиб. Но соленая вода в туннеле была как кислота для металла и электроники. Инженеры, работавшие над проектом, говорили мне тогда, что дешевле было бы забросить туннель и начать все сначала, чем вытаскивать бурильщиков, осушать туннель и ремонтировать его. Но политики их переубедили, потому что заброшенный туннель был бы слишком позорным. В итоге весь проект был реализован с большим опозданием и превышением бюджета.

Эта история не так уж необычна. В летописи больших проектов есть еще много подобных. Но именно этот проект подтолкнул меня к тому, чтобы начать свой собственный большой проект - базу данных больших проектов. Она продолжает расти. Фактически, сейчас это крупнейшая в мире база данных такого рода.

И она может многому научить нас: что работает, что нет и как сделать лучше.

 

ЧЕСТНЫЕ ЦИФРЫ

После аварии, восстановления и окончательного завершения строительства мостов и тоннеля Грейт Белт все согласились с тем, что проектсильно превысил бюджет. Но на сколько? Руководство заявило, что на 29 % по всему проекту. Я покопался в данных, провел собственный анализ и обнаружил, что их цифра была, скажем так, оптимистичной. Фактическое превышение составило 55 процентов, а только по тоннелю - 120 процентов (в реальном выражении, если считать с момента принятия окончательного инвестиционного решения). Тем не менее, руководство продолжало повторять свою цифру на публике, а я продолжал их поправлять, пока они не провели опрос общественного мнения, который показал, что общественность на моей стороне. Тогда они сдались. Позже официальный национальный аудит подтвердил мои цифры, и дело было закрыто.

Этот опыт научил меня тому, что управление мегапроектами, возможно, не относится к области, которую профессор общественных отношений Вашингтонского университета Уолтер Уильямс назвал "честными цифрами". Как бы просто ни было в теории оценивать проекты, на практике все обстоит иначе. В каждом крупном проекте на разных этапах разными сторонами генерируются целые метели цифр. Чтобы найти правильные - достоверные и надежные - требуется умение и труд. Даже опытные ученые ошибаются. И это не способствует тому, что большие проекты связаны с деньгами, репутацией и политикой. Те, кому есть что терять, будут подтасовывать цифры, чтобы вы не могли им доверять. Это не мошенничество. Вернее, обычно это не мошенничество, а человеческая природа. А при таком количестве цифр, из которых можно выбирать, крутить гораздо проще, чем искать правду.

Это серьезная проблема. Проекты обещают завершить к определенному сроку, за определенную стоимость, с определенными выгодами, которые в результате будут получены, - такими, как доходы, экономия, перевезенные пассажиры или мегаватты выработанной электроэнергии. Как часто проекты выполняют обещанное? Это самый простой вопрос, который можно было бы задать. Но когда в 1990-х годах я начал изучать этот вопрос, то был ошеломлен, обнаружив, что никто не может на него ответить. Данные просто не собирались и не анализировались. Это не имело смысла, когда триллионы долларов были потрачены на гигантские проекты, которые все чаще называют мегапроектами - проекты с бюджетом более 1 миллиарда долларов.

Наша база данных начиналась с транспортных проектов: туннель Холланд в Нью-Йорке, система BART в Сан-Франциско, туннель под Ла-Маншем в Европе - мосты, туннели, шоссе и железные дороги, построенные на протяжении всего двадцатого века. На это ушло пять лет, но вместе со своей командой я включил в базу данных 258 проектов, что сделало ее крупнейшей в своем роде на тот момент. Когда в 2002 году мы наконец начали публиковать цифры, это вызвало большой резонанс, потому что ничего подобного раньше не делалось. Кроме того, картина, которая вырисовывалась, была не очень красивой.

"Сметы проектов в период с 1910 по 1998 год не соответствовали окончательным затратам в среднем на 28 процентов", - пишет The New York Times, обобщая наши выводы. "Самые большие ошибки были допущены в железнодорожных проектах, которые в среднем на 45 процентов превышали сметные расходы [в долларах с поправкой на инфляцию]. Мосты и туннели были превышены на 34 процента; дороги - на 20 процентов. Девять из 10 оценок были занижены, говорится в исследовании." Результаты по времени и выгодам были столь же плохими.

И это консервативное прочтение данных. При ином измерении - с более ранней даты и с учетом инфляции - цифры гораздо хуже.

Глобальная консалтинговая компания McKinsey связалась со мной и предложила провести совместное исследование. Ее исследователи начали изучать крупные проекты в области информационных технологий - самый крупный из них стоил более 10 миллиардов долларов - и их предварительные цифры были настолько удручающими, что они заявили, что потребуются значительные улучшения, чтобы ИТ-проекты поднялись до уровня ужасающих транспортных проектов. Я рассмеялся. Казалось невозможным, что ИТ могут быть настолько плохими. Но я работал с McKinsey, и мы действительно обнаружили, что ИТ-катастрофы были даже хуже транспортных катастроф. Но в остальном это была в целом похожая история превышения затрат и сроков и недополучения выгоды.

Это было поразительно. Вспомните мост или туннель. А теперь представьте себе сайт правительства США HealthCare.gov, который был в полном беспорядке, когда впервые открылся в качестве портала для регистрации на участие в программе Obamacare. Или представьте себе информационную систему, используемую Национальной службой здравоохранения Великобритании. Эти ИТ-проекты создаются из кода, а не из стали и бетона. Казалось бы, они во всех отношениях отличаются от транспортной инфраструктуры. Так почему же их результаты статистически так схожи, а затраты и сроки постоянно превышаются, а выгоды не удовлетворяются?

Мы перенесли наше исследование на такие мегасобытия, как Олимпийские игры, и получили тот же результат. Большие плотины? Опять то же самое. Ракеты? Оборона? Атомная энергия? То же самое. Нефтегазовые проекты? Горнодобывающая промышленность? То же самое. Даже такие обычные вещи, как строительство музеев, концертных залов и небоскребов, вписываются в эту схему. Я был поражен.

И эта проблема не ограничивается какой-либо страной или регионом; мы обнаружили ту же самую картину во всем мире. У знаменитых эффективных немцев есть несколько замечательных примеров раздувания и расточительства, включая новый берлинский аэропорт Бранденбург, строительство которого было отложено на годы и на миллиарды евро превысило бюджет, оказавшись на грани банкротства всего через год после открытия в октябре 2020 года.

Даже Швейцария, страна точных часов и пунктуальных поездов, имеет свою долю неловких проектов; например, базовый тоннель Лётшберг, строительство которого было завершено с опозданием и превышением стоимости на 100 процентов.

СВЕРХ БЮДЖЕТА, СВЕРХ ВРЕМЕНИ, СНОВА И СНОВА

Закономерность была настолько четкой, что я стал называть ее "железным законом мегапроектов": превышение бюджета, превышение сроков, недополучение выгоды, снова и снова.

Железный закон - это не "закон", как в ньютоновской физике, то есть нечто, что неизменно приводит к одному и тому же результату. Я изучаю людей. В социальных науках "законы" носят вероятностный характер (в естественных науках они тоже есть, но Исаак Ньютон не обращал на это особого внимания). И вероятность того, что любой крупный проект сорвет бюджет и график и принесет разочаровывающую пользу, очень высока и очень надежна.

База данных, которая начиналась с 258 проектов, теперь содержитболее16 000 проектов из 20 с лишним различных областей в 136 странах на всех континентах, кроме Антарктиды, и она продолжает расти. В цифрах есть несколько новых и важных нюансов, о которых я расскажу позже, но общая картина остается прежней: в целом только 8,5 % проектов укладываются и в стоимость, и в сроки. И всего лишь 0,5 % - по стоимости, времени и выгодам. Или, говоря по-другому, 91,5 процента проектов выходят за рамки бюджета, за рамки графика или за рамки обоих показателей. А 99,5 процента проектов выходят за рамки бюджета, за рамки графика, за рамки выгод или в какой-то комбинации. Выполнение того, что вы обещали, должно быть обычным или, по крайней мере, привычным делом. Но этого почти никогда не происходит

Графически "Железный закон" выглядит следующим образом

Показательно, что 0,5 % проектов, которые укладываются в бюджет, сроки и преимущества, практически не видны невооруженным глазом. Трудно переоценить, насколько плохи эти показатели. Для тех, кто задумывает крупный проект, это действительно удручает. Но как бы ни были мрачны эти цифры, они не говорят всей правды, которая гораздо хуже.

Из своего опыта я знаю, что большинство людей знают о том, что превышение затрат и сроков - обычное дело. Они не знают, насколько часто - обычно они бывают шокированы, когда я показываю им свои цифры, - но они определенно знают, что если они возглавляют крупный проект, им следует подумать и защитить себя от превышения, особенно от превышения затрат. Очевидный способ сделать это - заложить буфер в бюджет. Вы надеетесь, что он не понадобится, но на всякий случай подстраховываетесь. Насколько большим должен быть этот буфер? Как правило, люди делают его в размере 10 или 15 процентов.

Но, допустим, вы необычайно осторожный человек и планируете строительство большого здания. Вы заложили в бюджет 20-процентный запас и считаете, что теперь вы надежно защищены. Но потом вы сталкиваетесь с моим исследованием и узнаете, что среднее превышение стоимости крупного строительного проекта составляет 62 %. От этого сердце замирает. Это также может остановить проект. Но, допустим, вы тот самый редкий проектировщик, которому удастся уговорить своих финансовых спонсоров покрыть этот риск и все же продолжить проект. Теперь у вас в бюджете заложен необычный буфер в 62 процента. В реальном мире такое почти никогда не случается. Но вы - один из немногих счастливчиков. Вы наконец-то защищены? Нет. На самом деле вы все еще сильно недооцениваете опасность.

Это потому, что вы предположили, что в случае превышения расходов оно будет где-то в районе среднего значения - 62 процента. Почему вы так решили? Потому что это было бы верно, если бы превышение затрат соответствовало тому, что статистики называют "нормальным распределением". Это знаменитая колоколообразная кривая, которая на графике выглядит как колокол. Большая часть статистики построена на колоколообразных кривых - выборка, средние значения, стандартные отклонения, закон больших чисел, регрессия к среднему, статистические тесты - и это проникло в культуру и в народное воображение, где хорошо согласуется с тем, как мы интуитивно понимаем риск. В нормальном распределении результаты в подавляющем большинстве случаев сгруппированы в середине, а крайних наблюдений очень мало или вообще нет -так называемые хвосты распределения. Поэтому говорят, что эти хвосты тонкие.

Рост распределен нормально. В зависимости от места проживания рост большинства взрослых мужчин составляет около 5 футов 9 дюймов (1,75 м), а рост самого высокого человека в мире превышает этот показатель всего в 1,6 раза.

Но "нормальное" распределение - это не единственное существующее распределение и даже не самое распространенное. Поэтому оно не является нормальным в этом смысле слова. Существуют и другие распределения, которые называют "толстохвостыми", потому что по сравнению с нормальными они содержат гораздо больше экстремальных результатов в своих хвостах.

Богатство, например, имеет толстый хвост. На момент написания этой книги самый богатый человек в мире в 3 134 707 раз богаче среднего человека. Если бы рост человека соответствовал распределению богатства, то самый высокий человек в мире был бы не в 1,6 раза выше среднего человека, а в 3 311 миль (5 329 километров), то есть его голова находилась бы в тринадцать раз дальше в космосе, чем Международная космическая станция.

Поэтому важнейший вопрос заключается в следующем: Распределены ли результаты проекта "нормально", или у них есть "жирные хвосты"? Моя база данных показала, что проекты в области информационных технологий имеют "жирные хвосты". Для примера: в 18 процентах ИТ-проектов превышение затрат в реальном выражении превышает 50 процентов. А среднее превышение по этим проектам составляет 447 процентов! Это среднее значение в хвосте, а это значит, что многие ИТ-проекты в хвосте имеют еще большее превышение, чем это. Информационные технологии действительно имеют толстый хвост! Так же как и проекты по хранению ядерных материалов. И Олимпийские игры. И атомные электростанции. И большие гидроэлектрические плотины. Как и аэропорты, оборонные проекты, крупные здания, аэрокосмические проекты, туннели, горнодобывающие проекты, высокоскоростные железные дороги, городские железные дороги, обычные железные дороги, мосты, нефтяные проекты, газовые проекты и водные проекты.

На самом деле, большинство типов проектов имеют толстый хвост. Насколько "толстыми" являются их хвосты - сколько проектов попадает в крайности и насколько крайними являются эти крайности - бывает по-разному. Я привел их в порядке от самого толстого к наименеетолстому (но все равно толстому) - или, если хотите, от наиболее подверженного риску страшного перерасхода средств к менее подверженному риску (но все равно очень сильному).

Есть несколько типов проектов, у которых нет толстых хвостов. Это очень важно. Я объясню, почему, и как мы все можем использовать этот факт, в последней главе.

Но сейчас урок прост, понятен и страшен: Большинство крупных проектов не просто рискуют не выполнить обещанное. Они также не только рискуют серьезно ошибиться. Они рискуют пойти катастрофически неправильно, потому что их риск имеет толстый хвост. На этом фоне интересно отметить, что в литературе по управлению проектами почти полностью игнорируется систематическое изучение "толстохвостости" проектного риска.

Как выглядят результаты с толстым хвостом? Бостонский проект "Big Dig" - замена надземного шоссе туннелем, строительство которого началось в 1991 году, - потребовал от города шестнадцати лет работы и обошелся более чем в три раза дороже, чем предполагалось. Строительство космического телескопа НАСА имени Джеймса Уэбба, который сейчас находится почти в миллионе миль от Земли, по прогнозам должно было занять двенадцать лет, но потребовало девятнадцати, а его конечная стоимость в 8,8 миллиарда долларов превысила бюджет на астрономические, простите, 450 процентов. Канадский реестр огнестрельного оружия, проект в области информационных технологий, превысил бюджет на 590 %. А вот здание парламента Шотландии. Когда оно открылось в 2004 году, то опоздало на три года и превысило бюджет на 978 процентов, взрывая волынку.

Нассим Николас Талеб назвал события с низкой вероятностью и высокими последствиями "черными лебедями". Такие катастрофические результаты проектов могут положить конец карьере, потопить компанию и причинить множество других страданий. Их определенно можно назвать "черными лебедями".

Только посмотрите, что "черный лебедь" сделал с компанией Kmart: В ответ на конкурентное давление со стороны Walmart и Target в 2000 году компания запустила два огромных ИТ-проекта. Затраты резко возросли, что напрямую способствовало решению компании подать заявление о банкротстве в 2002 году. Или подумайте о том, что еще один ИТ-проект сделал с легендарным производителем джинсов Levi Strauss: Первоначально предполагалось, что стоимость проекта составит 5 миллионов долларов, но в результате компания была вынуждена понести убытки в размере 200 миллионов долларов и выставить своего ИТ-директора за дверь.

Бывают и худшие судьбы для руководителей. Когда проект проблемной атомной электростанции в Южной Каролине сильно отставал от графика, генеральный директор ответственной компании скрыл эту информацию от регулирующих органов "в попытке сохранить проект", отмечалось в пресс-релизе Министерства юстиции США от 2021 года, в котором также сообщалось, что руководитель был приговорен к двум годам федеральной тюрьмы и вынужден выплатить 5,2 миллиона долларов в виде конфискаций и штрафов. Исход "черного лебедя" действительно имеет последствия для проектов и тех, кто их возглавляет.

Если вы не являетесь руководителем корпорации или правительственным чиновником, а задуманный вами амбициозный проект гораздо меньше по масштабу, чем у этих гигантов, может возникнуть соблазн подумать, что все это к вам не относится. Не поддавайтесь этому искушению. Мои данные показывают, что небольшие проекты тоже подвержены появлению "толстых хвостов". Более того, распределения с толстыми хвостами, а не нормальные распределения, характерны для сложных систем, как природных, так и человеческих, а мы все живем и работаем в рамках все более сложных систем, что означает все более взаимозависимые системы. Города и поселки - это сложные системы. Рынки - это сложные системы. Производство и распределение энергии - сложные системы. Производство и транспорт - сложные системы. Долги - это сложные системы. Как и вирусы. И изменение климата. И глобализация. И так далее, и так далее по списку. Если ваш проект амбициозен и зависит от других людей и множества деталей, то можно с уверенностью сказать, что ваш проект встроен в сложные системы.

Это касается проектов всех типов и масштабов, вплоть до ремонта дома. Несколько лет назад в передаче BBC о ремонте исторической британской недвижимости в одном из эпизодов рассказывалось о лондонской паре, которая купила ветхий дом в сельской местности и попросила строителя оценить стоимость полной реконструкции. Он оценил ее в 260 000 долларов. Восемнадцать месяцев спустя проект был еще далек от завершения, а пара уже потратила 1,3 миллиона долларовИ он, конечно, не уникален. Позже в книге мы увидим, как ремонт дома в Бруклине выходит из-под контроля и приводит к столь же разрушительному перерасходу средств для несчастных и не ожидавших этого домовладельцев.

Эта лондонская пара, очевидно, была достаточно богата, чтобы продолжать финансировать ремонт. Точно так же крупные корпорации, взявшие на себя ответственность за неисполнимые проекты, могут поддерживать их, занимая все больше и больше денег. Правительства тоже могут накапливать долги. Или повышать налоги. Но большинство обычных людей и представителей малого бизнеса не могут использовать большие запасы богатства, наращивать долги или повышать налоги. Если они начнут проект, который устремится к толстому хвосту распределения, их просто сотрут с лица земли, что дает им еще больше оснований, чем руководителям корпораций или правительственным чиновникам, серьезно относиться к опасности.

А это начинается с понимания причин неудач проекта.

 

ОКНО СУДЬБЫ

Упомянутые мною ранее закономерности, подтвержденные моими данными, являются сильными подсказками: Проекты, которые терпят неудачу, как правило, затягиваются, в то время как проекты, которые добиваются успеха, быстро продвигаются и завершаются.

Почему так? Думайте о продолжительности проекта как об открытом окне. Чем больше продолжительность, тем больше открыто окно. Чем более открыто окно, тем больше возможностей для того, чтобы что-то ворвалось в него и создало проблемы, включая большого, плохого черного лебедя.

Чем может быть этот черный лебедь? Да почти что угодно. Это может быть что-то драматическое, например, срыв выборов, обвал фондового рынка или пандемия. После появления Ковида-19 в январе 2020 года проекты по всему миру - от Олимпийских игр 2020 года в Токио до выхода фильма о Джеймсе Бонде "Не время умирать" - были отложены, перенесены или вовсе отменены. Подобные события могут быть крайне маловероятными в любой день, месяц или год. Но чем больше времени проходит с момента принятия решения о проекте до его реализации, тем выше их вероятность. ...