Адриан Сливотски, Ричард Вайз, Карл Вебер Как расти, когда рынки не растут: основные идеи и кейсы в отдельном блоке

Adrian Slywotzky and Richard Wise with Karl Weber

How to grow when markets don’t

Copyright © 2003 by Mercer Management Consulting, Inc. All rights reserved.

This edition published by arrangement with Grand Central Publishing, New York, New York, USA. All rights reserved.

Положительные отзывы об «Искусстве получения прибыли» Адриана Сливотски

Ведущий специалист в области корпоративной стратегии Адриан Сливотски, перед тем как начать свою новую книгу «Искусство получения прибыли», обратил внимание на ранее опубликованные собственные рекомендации.

Boston Globe

Чтение книги «Искусство получения прибыли» похоже на терпеливое следование наставлениям военного сенсея… минуя физически наказуемые ошибки.

Industry Week Magazine

Двадцать три полезных урока, конечно же, отвечающих всем необходимым требованиям.

Harvard Magazine

Книга написана как некий сократический диалог между умудренным гуру и молодым и подающим надежды руководителем. Она создана для того, чтобы привлечь как можно больше людей в организации, задумывающиеся о прибыли и способе, которым она создается в их компаниях.

Toronto Globe and Mail

«Искусство получения прибыли» Адриана Сливотски – это не совсем бизнес-книга. Это роман, передающий деловой смысл в форме вымышленной истории.

Southwest Airlines Spirit

Искусство получения прибыли – заманчивая и ободряющая идея, погружающая в «дзен бизнеса». Ищущие новую альтернативу избитым бизнес-учебникам получат удовольствие, наблюдая за процессом обучения главного героя, описанным в форме басни.

Publishers’ Weekly

Полный инструментарий стратегической модели для прибыльного заработка.

Richmond Times-Dispatch

Другие книги Адриана Сливотски:

Миграция ценности: Что будет с вашим бизнесом послезавтра?

Зона прибыли: Как стратегические бизнес-решения приведут вас к завтрашней прибыли (с Дэвидом Дж. Моррисоном и Бобом Андельманом)

Модели прибыли: 30 способов ускорить стратегические преобразования в вашем бизнесе и получить пользу от них (с Дэвидом Дж. Моррисоном)

Насколько цифровой ваш бизнес? (с Дэвидом Дж. Моррисоном и Карлом Вебером)

Искусство получения прибыли

Часть первая Иной путь к росту

Глава 1 Кризис роста

Данная книга посвящена теме роста бизнеса, особенно тому, как развивать бизнес в сложных условиях, с которыми большинство компаний сталкиваются на текущий момент и будут сталкиваться в ближайшие десятилетия.

Многие бизнесмены рассматривают послевоенные годы как золотой период монотонного, можно сказать, рефлексивного развития. Эта картина немного преувеличена, но в целом отображает реальность. Для большинства компаний быстро и стабильно увеличивать доходы и прибыль в те годы было значительно проще, чем сейчас. Многие известные компании были построены на модели, которая по прошествии времени кажется весьма простой: изобретите отличный продукт – запустите его – направьте все силы на то, чтобы продавать его, – выходите на международные рынки – поглощайте и объединяйтесь – снижайте издержки – если возможно, поднимайте цены.

Но большинство людей, связанных с бизнесом, понимают, что такая модель роста уже давно дала трещины.

Начиная с середины 1980-х, с появлением инноваторов в построении бизнес-моделей актуальность традиционной модели роста впервые была поставлена под сомнение. Такие компании, как Southwest Airlines, Nucor и Wal-Mart, сосредоточились не на продуктовых инновациях, а на изобретении новых подходов, которые помогли бы улучшить обслуживание клиентов, увеличить добавленную рыночную стоимость и установить стратегический контроль в отраслях. Эти компании создали инновационные бизнес-модели, в то время как продавали такие же продукты, как и другие предприятия.

В результате миллиарды долларов акционерной стоимости перешли от таких традиционных лидеров отрасли, как United Airlines, U.S. Steel и Sears, к трем вышеназванным компаниям. Мы многому научились, изучая инновационные методы построения бизнес-моделей, созданные этими компаниями и другими лидерами отрасли. Многие консультируемые нами клиенты и читатели предыдущих книг («Миграция ценности», «Зона прибыли» и «Искусство получения прибыли») выиграли от применения подобных идей в собственном бизнесе.

Однако в течение последних пяти лет мы начали наблюдать новую и тревожную тенденцию. То, что когда-то являлось миграцией ценности от одной бизнес-модели к другой, в большей мере сменилось на отток ценности. По мере того как рынки становятся все более насыщенными, а традиционные источники развития теряют силу, прибыли и акционерная стоимость в целом снижаются по отраслям.

Отток ценности ставит нелегкую задачу перед инноваторами в области бизнес-моделирования в условиях современного рынка. Для удовлетворения новых клиентских потребностей большинство компаний редко формирует что-то большее, чем традиционное предложение по продукту. Возьмем, к примеру, авиаперевозчика Southwest Airlines. Компания создала инновационную систему маршрута «от точки до точки», позволяющую снизить совокупные затраты относительно других авиалиний^[1]. Однако она до сих пор предлагает только стандартное место в самолете. Компания не изменила подход к процессу путешествия и не создала новый спрос, предоставляя какой-либо особый сервис до или после посадки пассажира в самолет. Подобные примеры связаны и с металлургической компанией Nucor, компаниями Wal-Mart из области розничной торговли и Dell из области компьютерной техники. Деятельность всех трех построена на успешных, но в основном продукт-ориентированных бизнес-моделях.

На издыхании

К сожалению, в ближайшие годы использование только традиционных продукт-ориентированных стратегий не сможет обеспечить желаемый рост для компаний.

Раньше компании, ищущие возможности для роста, основывались на классических продукт-ориентированных стратегиях роста: создавайте инновационные продукты, выводите их на международный рынок, поглощайте другие компании для увеличения доли на рынке и повышайте эффективность. Данные традиционные направления роста, безусловно, так и остаются важными (а для некоторых компаний даже особо важными). Но для большинства компаний эти шаги лишь компенсируют потери дохода и прибыли от перенасыщения рынка товаром и возросшей конкуренции. Они не представляют платформу для ощутимого и устойчивого роста. Это является неоспоримым фактом по ряду причин. Давайте начнем с непростой динамики, которая отображает шаги, направленные на продукт-инновационный рост: расширение бренда, совершенствование основных продуктов, а также введение новых.

После нескольких лет расширения бренда большинство дополнительно созданных продуктов продаются на рынках с еще более мелкими нишами и сражаются за место на все более и более переполненных полках. (Это также касается таких базовых услуг, как банковское обслуживание, гостиничный и туристический бизнес, которые могут рассматриваться как продукты в данном контексте.) Например, в период между 1980 и 1998 годами количество новых пищевых продуктов в Соединенных Штатах возросло в 5 раз, до 11 тыс. Примерно такая же пугающая статистика может быть рассчитана для автомобилей и CD-дисков, книг и косметики, а также игрушек и телевизоров. Будет ли мир ожидать от вас новых продуктов при таких обстоятельствах? Маловероятно.

Таким образом, большинство продуктовых расширений (к примеру, American Express Optima или Pepsi Blue) дают в основном незначительный эффект в показателях роста, особенно в относительных.

Если вы надеетесь достичь показателей роста в 10–11 %, то чем больше ваша компания, тем более широкие возможности для роста вам необходимы.

Тогда как еще 15 лет назад множество компаний с оборотами в 1 млрд долларов имели каналы для расширения продуктовой линейки, сейчас это лишь ручеек для роста компаний с оборотом в 10 млрд долларов. Диспропорция только стремительно увеличивается.

Совершенствование продукта – это еще одна истощенная возможность для роста прибыли. Для большинства отраслей прорывы в создании отличительно новых продуктов становятся все более редким явлением. Как результат, продуктовая конкуренция скатывается до «перехода из одной очереди в другую»: когда одна компания-конкурент, а затем другая представляют новый продукт, отличающийся лишь немного улучшенными характеристиками. В качестве примера возьмите игровые консоли от Microsoft и Sony, микропроцессоры Intel и AMD, самолеты Boeng и Airbus, сервисы автомобильного проката Avis и Hertz. Преимущества, полученные в таком соревновании ради «мести», всегда незначительны и мимолетны.

В связи с тем, что серьезные прорывы в продуктах стали редкостью, покупатели увеличивают потребительские циклы. Если новейший автомобиль, ксерокс или компьютер лишь немного лучше предыдущей модели, то покупатель, вероятнее всего, будет ждать выхода более совершенного продукта и осуществит покупку позже. Рост продаж в таком случае соответственно снижается.

Даже выведение инновационного продукта уже не обеспечит устойчивый рост прибыли. Разумеется, всегда будут существовать новые технологии и продукты, а некоторые из них будут предоставлять реальные возможности для роста.

Но уровень сегодняшней продуктовой конкуренции обусловливает тот факт, что в большинстве случаев рост, обеспеченный за счет изменений относительно товаров, скорее всего принесет небольшую прибыль и будет краткосрочным. Вот почему компаниям по производству бытовой техники приходится предпринимать широкий ряд действий для получения прибыли, несмотря на продолжающийся поток новых устройств.

В высокотехнологичных отраслях инициативы большинства компаний, основанные на передовых технологиях, зачастую терпят неудачу еще на начальном этапе. Возьмем, к примеру, персональный компьютер NeXT Computer, один из первых карманных компьютеров Apple Newton или коммуникационную платформу Sprint’s ION. Даже самые успешные высокотехнологичные компании в итоге оказались так называемыми бутылочными ракетами. Они добиваются впечатляющего роста и высоких финансовых показателей, но затем, когда появляются более новые технологии и потребитель требует перемен, следует такое же ошеломительное падение. Ярким примером служат такие в прошлом честолюбивые создатели, как Wang Global, Data General, Rolm и Digital Equipment Corporation. В компаниях Lucent и Palm подобный цикл составил два года.

Таким образом, несмотря на то что технологические инновации будут являться источником роста для некоторых компаний и определенно станут вносить огромный вклад в макроэкономический рост, ставка на них как на источник устойчивого роста – крайне рискованная затея. Именно по этим причинам в настоящее время большинство компаний видят в продуктовых инновациях в лучшем случае возможность некоего дополнительного эффекта, но никак не шанс для нового долгосрочного роста.

Иной вариант традиционной стратегии роста – выход на международные рынки и поглощения – также в основном исчерпал свой потенциал.

Часто международные рынки воспринимаются как перспективный плацдарм для роста, что безусловно подтвердилось практикой таких компаний, как Coca-Cola, Boeing и McDonald’s. Но в основном возможности для нового значительного роста на международных рынках снижаются. Во-первых, многие компании просто исчерпали данный ресурс. В начале 90-х у большинства фирм из списка Fortune 500 продажи за границу могли составлять от 15 до 20 % выручки. После 2000 года иностранные рынки дают от 40 до 50 % дохода. В дополнение к этому для большинства отраслей такие крупнейшие иностранные рынки, как Западная Европа и Япония, являются уже столь же зрелыми, конкурентными и насыщенными, как и Соединенные Штаты Америки. А большинство развивающихся рынков, даже несмотря на всю риторику о миллиардах потребителей в Китае, гораздо меньше, особенно если измерять в объеме потребительских и промышленных закупочных потребностей, а не в количестве людей. Более того, ситуация на таких рынках часто усложняется неэффективными каналами сбыта, экономической и политической нестабильностью и протекционистскими законами.

Что еще хуже, развивающиеся рынки, которые когда-то казались многообещающими, увеличивающимися темпами рождают конкурентов международного уровня, которые создают трудности для американских фирм не только за границей, но и на родном рынке (к примеру, корейские компании Samsung в отрасли бытовой техники или Hyundai в автомобильном секторе). Или внезапно они врываются туда, где творится хаос в экономике (Бразилия, Россия, Таиланд).

Теперь давайте перейдем к слияниям и поглощениям, которые являлись весомым компонентом роста в 90-х годах прошлого века. С 1994 по 2000 год деятельность по упомянутым направлениям возросла семикратно – до 1,4 трлн долларов в год. Но темпы резко упали, после того как слишком высокие оценки акций, позволявшие многим компаниям осуществлять недорогостоящие поглощения в предыдущие годы, вернулись к более обоснованным уровням. Более того, во многих отраслях консолидация уменьшила количество жизнеспособных для поглощения целей до небольшой горстки, создавая барьеры для роста через слияния и поглощения в виде антимонопольного законодательства. В любом случае многочисленные исследования показали, что поглощения редко приводят к созданию ценности и в целом к чему-то хорошему, что ослабляет энтузиазм инвесторов для такого рода действий.

Если убрать эффект от международных экспансий и поглощений из-за высоких на вид показателей роста 1990-х годов, то все, что останется, не очень впечатляет. Многие компании с двухзначными номинальными показателями роста на самом деле растут со скоростью меньше 5 %. Это остается правдой даже для ситуаций с завышением показателей доходов в бухгалтерской отчетности, что, в свою очередь, является нелегкой проблемой. Популярность такой практики возрастает как раз при симптомах распространения кризиса роста.

Создание устойчивого роста является сложной задачей по ряду причин. С 1990 по 2000 год только 7 % публично торгуемых компаний в США росли с двузначными показателями по выручке и операционной прибыли на протяжении восьми и более лет. С приближением кризиса роста в предстоящие десятилетия можно ожидать значительное падение данного показателя. Есть только один способ предотвратить это – пересмотреть сам подход к росту^[2].

Кризис роста и человеческие ресурсы

Обсуждаемая проблематика совсем не абстрактна. Она вполне реально отражается на повседневной жизни людей. Не важно, какую роль вы играете в мире бизнеса, вполне вероятно, что вы уже ощутили на себе закат традиционной модели роста.

Допустим, если вы – менеджер среднего звена, то, возможно, вы поймали себя на следующих мыслях:

«В последние годы работать становится все тяжелее и тяжелее. Раньше я плавно двигался от успеха к успеху. Но сейчас зарплату поднимают незначительно, а повышения по карьерной лестнице стали редким явлением. Становится сложнее согласовать инвестиции, наем новых сотрудников или покупку нового оборудования.

Когда я только пришел в компанию, все в ней казалось оптимистичным, инновационным и перспективным. Что происходит теперь, я даже не знаю. Высшее руководство продолжает говорить, по крайней мере публично, что это всего лишь цикличный спад, что все мы должны задраить люки и благополучно перенести шторм. Но я не думаю, что еще верю в это.

У меня все еще есть работа… тьфу-тьфу-тьфу, но кто знает, как долго это продолжится. Когда мои акции в компании подскочили в 1990-х, у меня возникла идея раннего ухода на пенсию. Но за последние три года они в лучшем случае немного сдвинулись, и я не знаю, смогу ли я когда-нибудь вообще перестать работать.

Но хуже всего то, что работа не приносит уже столько удовольствия. Раньше, прогуливаясь по коридору, я обычно слышал смех и оживленный диалог. Теперь я только и вижу, как люди нервно шепчутся за прикрытыми дверями. Раньше я с нетерпением ждал утра понедельника, сейчас я просто стараюсь не думать об этом».

Если вы являетесь руководителем высшего звена, то молчаливо разделяете мрачные чувства менеджера среднего звена… наряду с некоторыми особенными мыслями, присущими вам:

«Всегда было непросто быть лидером компании. Очень многое ложится на плечи – такая уж работа. Только вес стал ощущаться гораздо сильнее за последние пять лет. Дело в том, что достижение роста доходов стало гораздо более сложной задачей. Все, с кем я пересекаюсь в коридоре, ждут ответов от меня. Они рассчитывают на меня, и я знаю это. На всех собраниях я выгляжу решительным и обещаю, что действия, которые мы предпринимаем, сдвинут все тренды по направлению вверх. Но как я собираюсь выполнять обещания?

У нас есть команда по стратегическому планированию, которая исполнительно подготавливает отчеты, рекомендательные инициативы, направленные на рост. Вся беда в том, что последние прочитанные мной предложения ничем не отличаются от тех, которые мы пытались осуществить три и пять лет назад. Они не сработали тогда и не сработают сейчас. Я навещаю ребят из отдела исследований и разработок. Они такие же умные и старательные, как всегда. Но новая идея, над которой они работают, выглядит скромной, заезженной и малообещающей. Каким образом они собираются осуществить ее в новой эре роста?

Моя работа всегда была тяжелой, но она все же приносила удовольствие. Теперь я целые дни карабкаюсь, чтобы выполнить план по выручке, чтобы сдержать волков с Уолл-стрит. Где-то мы чуть-чуть снизим расходы, где-то немного увеличим выручку, а где-то переместим запасы на уровень розницы. У меня такое ощущение, что я бесконечно вытаскиваю кроликов из шляпы. Хуже всего, что глубоко внутри я достаточно уверен в том, что рано или поздно чудеса закончатся, как и кролики».

Даже профессиональный инвестор или финансист, который зарабатывает на жизнь тем, что определяет сильнейших из тысячи публичных компаний, страдает от кризиса роста.

«Еще не так давно было легко обеспечить большие доходы моим клиентам. Сложность заключалась не в выборе компании, куда инвестировать деньги, а как достать деньги, чтобы не упустить все хорошие варианты для инвестирования.

Мир, казалось, был полон возможностей. Новые рынки открывались по всему миру. Новые технологии производили революцию в одной отрасли за другой. И на протяжении многих лет рынки вели себя так, как будто старые правила о соотношении цены к прибыли, а также доходности были отменены. Коэффициенты были на высоте, дети прямо после Массачусетского технологического университета (MIT) или Стэнфорда становились миллионерами, и каждый квартал мой портфель ценных бумаг рос еще на 8, 10 или 12 %. Вот это были деньки!

Сейчас кажется почти невозможным найти серьезные компании с понятными планами роста. Большинство возлагают свои надежды на изъезженную старую тактику, в которую и сами уже не верят. А после краха Телекома и аудиторских скандалов я уже боюсь смотреть сводки. Похоже, что теперь каждая компания, в которую я раньше верил и поддерживал деньгами моих инвесторов, выходит в новый раунд с плохими новостями: с корректировкой прибылей и убытков, массовыми увольнениями или самоубийством генерального директора.

Что же касается этих фантастических новых экономических моделей, которые никто не может понятно объяснить, – я даже слышать о них не хочу.

Вопрос, который я продолжаю задавать сам себе: где найти компании для инвестирования, которые имеют перспективу долгосрочного роста?»

Если у вас появлялись подобные мысли или велись подобные разговоры, вы, возможно, допускали, что это были симптомы какого-то личного недомогания или проблема, охватывающая всю компанию или всю отрасль. На самом деле эти симптомы есть что-то более глубокое. Компании, ищущие значительного и устойчивого роста в будущем, должны найти новые платформы для роста. Иначе цены на их акции будут стоять на месте, а возможности будут утрачены.

Великий рубеж

Может быть, эти проблемы вас не коснулись? Может быть, вы и ваша компания до сих пор сумели избежать кризиса роста? Если это так, поздравляем вас. Вы в меньшинстве.

В 90-е годы большинство компаний пересекли великий рубеж, перейдя из прошлого, связанного с сильным ростом их ключевой деятельности, в будущее, отягощенное низким ростом или вовсе его отсутствием. Многие сделали это, до конца не осознавая перемену. Невероятно важный сдвиг произошел в разных компаниях в разные моменты времени.

Для Polaroid этот момент наступил в 1992 году (в 2001 году компания объявила себя банкротом, хотя и продолжила свое существование под тем же названием после реструктуризации);

для McDonald’s – в 1994-м;

для Gillette – в 1997-м (в 2005 году компания была поглощена Procter & Gamble);

для Hewlett-Packard – в 1999-м;

для Merck он произошел в 2009 году.

Каким же образом обстоят дела в вашей компании? Каковы перспективы для роста, основанного на продукте, в вашей отрасли? Вы уже перешли в зону отсутствия роста, или сдвиг можно ожидать в следующем году, а может, через два года или пять лет?

Время играет важную роль, потому что задержка в осознании проблемы усугубляет ее, иногда это фатально.

Чтобы организация смогла спровоцировать новый виток роста, необходимо от двух до четырех лет. Чем быстрее вы осознаете проблему и начнете предпринимать шаги по ее разрешению, тем больше шансов у вас успешно преодолеть ее.

Инновация спроса

Но есть и хорошие новости: недавно мы начали изучать новую форму инновации бизнес-модели – новый ответ трудностям роста. Данное нововведение инициируется горсткой дальновидных компаний, которые сосредоточены на создании нового роста и новой ценности. При этом больше внимания компании обращают на трудности и проблемы, которые окружают продукт, нежели на улучшение самого продукта. Они пересмотрели свой подход от инновации продукта к инновации спроса.

Инновация спроса характеризуется скорее не миграцией ценности, а новым ростом, который осуществляется за счет расширения границ рынка.

Инновация спроса характеризуется скорее не миграцией ценности, а новым ростом, который осуществляется за счет расширения границ рынка. При этом все сконцентрировано на использовании определенной позиции продукта как отправной точки для создания новых предложений для потребителей, которые решают основные проблемы и улучшают общую ценность. Таким образом, компании, умеющие создавать инновацию спроса, делают нечто большее, чем простое присвоение ценности и рыночной доли от традиционных предприятий. Они еще и создают новую ценность, а также новый рост в выручке и прибыли даже в зрелых отраслях, которые, казалось бы, достигли предела своих возможностей.

Эта книга написана для исследования искусства инновации спроса на примере историй ныне существующих компаний с наиболее инновационным ростом: Cardinal Health, Johnson Controls, Air Liquide, General Motors (GM) OnStar, John Deere Landscapes (JDL) и Clarke American. Перечисленные названия могут быть не так хорошо знакомы, как Southwest Airlines, Wal-Mart, Intel, Dell Computer, а также другие профессионалы миграции ценности. Они конкурируют в совершенно не похожих друг на друга отраслях, а их бизнес-стратегии сильно различаются. Но есть один признак, который их объединяет: они смогли добиться выдающихся результатов в росте дохода и прибыли в отраслях или нишах, которые большинство экспертов и лидеров в области бизнеса считают сложными для роста.

Чем тщательнее мы изучали подход к бизнесу таких компаний, как Cardinal Health, Johnson Controls и др., тем больше убеждались в том, что он представляет новый феномен. Как Dell Computer, Wal-Mart и другие мастера миграции ценности, новые инноваторы спроса являются не только великими инноваторами бизнес-моделей, но и проницательными аналитиками с отличным воображением. Они способны распознавать возможность там, где другие ее не видят. Но если бизнесы, связанные с миграцией ценности, фокусируются на перераспределении ценности, ориентируясь на уже существующий спрос, бизнесы, ориентированные на новый рост, сосредоточены на создании новой ценности путем создания новых видов спроса.

Так как инновация спроса включает новый и эволюционирующий набор умений, многим деловым людям покажется нелегкой задачей понимание и овладение такой концепцией. Но это реально. Мы можем наблюдать следующее: традиционные продукт-ориентированные компании среди весьма широкого набора отраслей начинают исследовать и создавать новые бизнес-направления с возможностями роста, которые продлятся не месяцы и кварталы, а годы или даже десятилетия. В следующих главах вы узнаете о таких фирмах и поймете, каким образом вы могли бы обеспечить новый рост в вашей компании вне зависимости от вида бизнеса.

Глава 2 Преодоление кризиса: Cardinal Health

Трудности сбыта

В целом здравоохранение в США является довольно живой отраслью. Совокупные затраты на здравоохранение в 2000 году составили 1,3 трлн долларов, или 13,8 % от ВВП. Спустя 10 лет эти показатели увеличились до 2,6 трлн или 17,9 % от ВВП в 2010 году. Взросление тех, кто появился на свет в период повышенной рождаемости, наряду с потоком новых лекарств, процедур и устройств, должно привести к продолжительному росту на десятилетия. На новом рубеже биотехнологии становятся новой индустрией номер один в XXI веке. А такой заметный сегмент здравоохранения, как фармацевтическое производство, продолжает характеризоваться высокими коэффициентами прибыли, часто даже выше, чем 20 %.

Но, казалось бы, совершенные для бизнеса отрасли скрывают в себе подводные камни. Рассмотрим положение дистрибьютора лекарств – оптовую компанию, закупающую таблетки, спреи, капсулы у производителей и поставляющую данную продукцию на полки местных аптек или в больницы.

Спрос здесь не является проблемой. В 1990-х годах продажа лекарств, отпускаемых по рецепту, росла на 10–15 % в год. Но с прибылью дело обстояло иначе. Это классический пример того, когда и так сильные потребители становятся еще сильнее и соответственно требовательнее, в то время как дистрибьюторы стараются хоть как-то выделиться среди конкурентов. В связи с тем, что объединения больниц, аптечные сети, организации поддержки здоровья и страховщики объединились за последнее десятилетие, они накладывают определенные ограничения на цены поставщиков. Для того чтобы обеспечить будущие потребности, дистрибьюторам приходится с особым вниманием относиться к оптимизации затрат. В начале 90-х средний коэффициент валовой прибыли фармацевтического дистрибьютора составлял около 10 %, затем он упал до 4 %. Средний потолок коэффициента чистой прибыли стал около 1 %. Поиск ресурсов для инвестирования в новый рост в такой требовательной среде является крайне тяжелым. Только представьте себе, что средства для расширения, поглощений, исследований и развития – это только часть расходов. Не стоит забывать о выплатах дивидендов, увеличении зарплаты персоналу, а также бонусах директорам – все это в итоге превращается во что-то вроде утекающего денежного ручья.

Хуже того, к середине 1990-х большинство дистрибьюторов исчерпали варианты роста, которые могли бы облегчить ценовые ограничения. Слияние организаций, которое охватило отрасль в конце 80-х и ранних 90-х, сделало свое дело, оставив трех основных игроков на рынке. Выход на международные рынки не мог стать реальным выходом из ситуации, в связи с тем что сектор здравоохранения в большинстве стран был под сильным контролем государства.

Однако в последние пять лет один из трех крупных фармацевтических дистрибьюторов Cardinal Health сумел открыть новые возможности и воспользоваться ими одной за другой, преобразовав свою очевидно слабую позицию на рынке в замечательную платформу для роста. Позиция ведущего дистрибьютора лекарственных препаратов позволила Cardinal Health получить уникальный доступ к клиентам, системам и ноу-хау, а не ограничила ее ролью компании с малой добавленной стоимостью. Это помогло компании справиться с проблемами, а также сделало ее гибкой, что позволяло более эффективно двигаться вперед по нескольким дополнительным направлениям.

И вот результат: достижения в непрерывных инновациях спроса, что обеспечило рост в 10–11 % по выручке и операционной прибыли, а также больше 25 млрд долларов в создании рыночной ценности за последние пять лет.

Определение самых значимых проблем потребителя

Причиной роста Cardinal Health стало осознание того, что позиция посредника, которая привела компанию к ограничениям по сбыту, также поставила ее в определенную уникальную ситуацию, в которой можно было увидеть и понять надвигающиеся экономические сложности в отрасли здравоохранения.

Как дистрибьютор фармацевтической продукции, Cardinal Health могла наладить связь с каждым из игроков в отрасли: больницами, аптеками, производителями лекарственных препаратов, медицинскими ассоциациями и другими участниками. У нее появилась возможность первой изучить различные обстоятельства, с которыми каждому из участников отрасли приходилось сталкиваться ежедневно. В результате Cardinal Health смогла понять изменения в их бизнесе, а также то, в какую сторону сдвигались приоритеты. По этой причине, когда Cardinal Health в середине 1990-х годов провела опрос в отрасли здравоохранения, она увидела не только ограничения в связи со своей узконаправленной ролью, но и причины серьезных экономических проблем, с которыми сталкивались покупатели. Каждая из этих проблем представляла для нее потенциальную возможность для роста.

Первая проблема была отнесена к контролю затрат. Революция, связанная с организациями по поддержке здоровья, привела к снижению цен на лечение. В дополнение государство старалось сдержать инфляцию в здравоохранении, ограничивая суммы выплат по правительственной программе страхования здоровья для престарелых и государственной программе по бесплатной и льготной медицинской помощи. Совместно данные усилия оказали огромное ценовое давление на учреждения по оказанию медицинской помощи.

Вторая проблема заключалась в том, что больницы боролись с недостатком талантливых людей. Даже когда спрос на медицинские услуги растет, количество способных сотрудников в этой области сокращается. В период с 1994 по 1999 год количество поданных заявлений в высшие фармацевтические учебные заведения сократилось на треть, а средняя доля вакантных мест для фармацевтов в больницах США колеблется в пределах 21 %. Еще хуже дела обстоят с медицинскими сестрами: в 2008 году был зафиксирован дефицит в 450 тыс. сотрудников. В настоящее время ситуация до сих пор остается критической.

Третьей проблемой, с которой столкнулись медицинские учреждения, стала устаревшая система информационного менеджмента. Здравоохранение изначально является наукоемкой отраслью. Тем не менее относительно методов управления информацией больницы и другие медицинские учреждения едва достигли уровня ХХ века, не говоря уже о XXI. Например, сделанные от руки записи, распоряжения и предписания являются обычным делом и служат в качестве важных документов в области здравоохранения. Шутки по поводу неразборчивого почерка врачей совсем не смешат администрацию больниц, которая сталкивается с исками на миллионы долларов в связи с медицинскими ошибками.

Таким образом, ключевой вопрос для компании в середине 1990-х звучал так: каким образом, используя данное противоречие, мы можем помогать нашим клиентам, одновременно зарабатывая на этом?

Следование за таблеткой

Посредническая роль Cardinal Health предоставила компании нечто большее, чем просто позицию, с которой можно было разглядеть проблемы клиентов. Она также дала уникальное знание и доступ к клиенту, что привело к пониманию его проблем как своих.

Совокупность действий Cardinal Health можно охарактеризовать фразой «следование за таблеткой». Сеть дистрибуции данной компании уже охватила весь путь от производителя до медицинского учреждения. Но существует еще одна сеть внутри самой больницы, на которую многие дистрибьюторы не обратили внимания. Внутренняя сеть включает врачей и других профессионалов, которые выписывают лекарственные препараты; работников аптеки, которые учитывают и упаковывают медикаменты; медсестер и прочий вспомогательный персонал, которые отвечают за хранение и распределение лекарств в медицинских учреждениях; докторов и нянь, которые приносят лекарства пациентам; специалистов, работающих с различной информацией по фармацевтике, истории болезни, а также в администрации больницы.

Даже если вся цепь целиком работает правильно, все равно достаточно сложно укомплектовывать штат и управлять всем этим. Каждый шаг в общем процессе несет в себе возможность ошибки и лишних затрат. Таблетки теряют или крадут; поступление лекарств происходит не в необходимом количестве, не в то время или вовсе не происходит; взаимодействие с потенциально опасными препаратами не в достаточной мере контролируется; документы не обновляются соответствующим образом; с пациентов или страховых компаний взимается слишком большая плата или, наоборот, очень маленькая и т. д. Данные проблемы далеко не малозначимы. Взять хотя бы одну из них: каждый год для американских пациентов выписывается около 4 млрд рецептов. Из них меньше чем десятая доля процента предполагает взаимодействие с веществами, которые могли бы нанести вред. Но в абсолютном выражении это 2,7 млн. Казалось бы, всего менее 2 % данных случаев приводят к фатальному исходу, но в абсолютном выражении эта цифра выливается в 50 тыс. смертей. Это больше, чем количество ежегодно погибающих в автокатастрофах американцев.

Cardinal Health разглядела в «следовании за таблеткой» нечто большее, чем просто помощь больницам в экономии небольшого количества времени и денег. Это также могло помочь больницам решить три значительные проблемы: высокие затраты, недостаток профессионалов и плохой информационный менеджмент.

Cardinal Health оказалась в таком уникальном положении, которое позволило осуществить эти задачи. Поскольку компания уже имела большой опыт в перемещении, распределении и отслеживании лекарств на оптовом уровне, применение данных умений внутри клиентских организаций было логическим продолжением.

Cardinal Health смогла использовать свои существующие информационные системы и опыт в дистрибуции для решения многих вопросов с меньшими затратами и более эффективно, чем больницы.

А так как Cardinal Health уже доставляла лекарства до дверей больницы, было вполне естественно сделать следующий шаг в само медицинское учреждение. Компания начала сдвигать границы своих операций на территорию, традиционно контролируемую потребителями.

К примеру, она начала предлагать больничным аптекам услуги по управлению логистикой, применяя свои самые лучшие системы к наиболее трудным задачам. Вскоре Cardinal Health предоставляла комплексный управленческий сервис, включая системы, персонал, а также контроль, необходимый для функционирования аптек. И компания, и ее клиенты оказались в выигрыше: Cardinal Health получила новые потоки дохода и прибыли, а больницы освободились от трудностей управления персоналом и аптеками. В настоящее время через собственный бренд Owen Healthcare компания Cardinal Health осуществляет управление более чем 400 больничными аптеками, что больше, чем количество аптек, которыми управляют ее конкуренты вместе взятые.

Это было только началом. Подход компании «следование за таблеткой» помог ей внедриться глубоко внутрь самой больницы – прямо к входу в палаты. Чтобы добраться туда, в 1996 году Cardinal Health купила Pyxis Corporation.

Pyxis была небольшой компанией по производству лекарственных автоматов. Представьте себе банкомат, который выдает лекарство вместо денег. Медсестра вводит информацию о пациенте в автомат Pyxis MedStation, после чего он точно выдает измеренную, заштрихкодированную дозу лекарства, готового к использованию. Pyxis позволяет Cardinal Health приносить новую ценность для потребителей и расширить свою сеть дистрибуции, образно говоря, до постели пациента.

Первое поколение системы Pyxis MedStation было разработано для того, чтобы контролировать использование наркотических веществ, которые обычно составляют 20 % от состава лекарств, использующихся в медицинских целях, и которые особенно подвержены потере и краже. Защищенная выдача веществ, находящихся под контролем, – еще одно важное преимущество автоматов. Фактически новейшие образцы Pyxis MedStation используют сканирование отпечатка пальца для ограничения доступа к лекарствам. Система уменьшает ошибки в лечении, а также сохраняет время и силы медсестер от перегрузки. Поскольку аппарат Pyxis MedStation представляет штрихкодированные, предварительно отсортированные, персонализированные упаковки с таблетками, работа, связанная с распределением медикаментов по нескольку раз в день на отделение, заполненное пациентами, становится гораздо быстрее, проще и точнее.

Сама по себе система Pyxis – довольно неплохая дополнительная услуга, которую Cardinal Health предлагал клиентам. Но компания осознала, что это может быть нечто большим. Объединение своих процессов дистрибуции с возможностями Pyxis могло создать экономическое чудо:

• уменьшить риск влияния опасных лекарств посредством автоматической передачи информации, касающейся лекарств, в карту больного, также автоматического отслеживания выписанных рецептов;

• улучшить своевременность и точность выставления счетов посредством отправки информации по использованию лекарств тем или иным пациентом прямо в систему выставления счетов больницы;

• сократить капитальные и операционные затраты, связанные с управлением аптеками. Для этого необходимо было соединить напрямую Pyxis с системами дистрибуции Cardinal Health для автоматизации заказа и процесса управления запасами.

На сегодняшний момент автоматы Pyxis выполняют все вышеперечисленные задачи. Неудивительно, что все больницы довольны системой. И запасы, и затраты стали меньше.

Джери Рид, директор аптеки в Медицинском центре Атланты, говорит: «Pyxis действительно улучшает безопасность пациента. Невозможно, чтобы сестра случайно дала не то лекарство пациенту, что снижает наши риски и обязательства по причине медицинских ошибок».

Дон Персон, фармацевт в больнице Святого Джозефа и Центре здравоохранения в Такоме (Вашингтон), говорит, что «перед внедрением Pyxis около 75 % моего времени было потрачено на вопросы, связанные с дистрибуцией, а любая лечебная работа постоянно прерывалась людьми, пытающимися оторвать меня от работы, чтобы я помог им получить лекарство». Сегодня «работающие фармацевты могут спокойно выполнять клинические услуги и никто их не отвлекает».

Pyxis стала для Cardinal Health доказательством того, что любые дополнительные действия, направленные на удовлетворение потребностей, необязательно предполагают увеличение затрат на расширение услуг при небольшой предельной выручке. Фактически Pyxis дополнила традиционно маленький размер выручки от дистрибуции лекарств приличными доходами от сдачи в лизинг больнице своих систем.

Путем реинтеграции Cardinal Health стала доминировать на рынке автоматизированных систем по выдаче лекарств, обслуживая примерно 90 % больниц, использующих подобные автоматы. Набор предложений Pyxis расширился и включает автоматы по выдаче одежды для пациентов, комплектов для наложения швов и других предметов. А поскольку многие больницы еще не автоматизированы, у Pyxis есть большое пространство для роста.

Рост по краю усиливает рост по центру

Помимо всего, история Pyxis MedStation иллюстрирует обратную связь, которая может быть создана между новым ростом и основным бизнесом. Задайтесь вопросом: а что, если больнице понравится данная система, но она не станет использовать Cardinal Health в качестве фармацевтического дистрибьютора?

С одной стороны, проблем не возникает. Pyxis прекрасно будет работать и с дистрибьюторами-конкурентами. Но система оптимизирована на работу с Cardinal Health, поскольку протокол повторного заказа напрямую связан со складом компании. Поэтому, если больница заказывает у другого дистрибьютора, например у AmeriSourceBergen или McKesson, лекарства приходят в контейнерах навалом, а не в расфасованном виде, и фармацевтам приходится потратить полдня на сортировку, подсчет и расфасовку. Не пройдет и нескольких лет, как большинство фармацевтов начнет лоббировать привлечение Cardinal Health в качестве дистрибьютора. Использование Pyxis для решения глубоких проблем потребителя в действительности помогло усилить основной бизнес Cardinal Health, обеспечив при этом новый рост.

Компания Cardinal Health весьма выросла за последнее десятилетие, расширяясь вне границ своего основного бизнеса. Если в 1991 году все заработки компании шли от дистрибуции лекарственных препаратов, в 2001-м они же составили только половину общего дохода. Остальная часть выручки была получена от нового бизнеса.

Но показатели Pyxis совсем не означают, что компания забросила свой основной бизнес. Совсем наоборот, Cardinal Health продолжила приобретать компании в 1990-х годах, и в то время как новый набор ее услуг создает новые виды ценности для потребителей, основной бизнес процветает и становится сильнее. В результате рыночная доля Cardinal Health в дистрибуции выросла в 2001 году с 4 до 29 %, создавая все более мощную платформу для запуска новых услуг.

Иной путь роста. Услуги для хирургии

Выросшая на успехе Pyxis компания Cardinal Health осознала, что то, что сработало для таблеток, могло бы быть применено и к хирургическим инструментам. Для Cardinal Health дистрибуция медицинских хирургических инструментов является вторым по величине бизнесом после фармацевтической дистрибуции, который обеспечивает продажи на 6 млрд долларов ежегодно, что составляет около 15 % от общей выручки компании. Этот бизнес приносит более четверти совокупной прибыли, что весьма впечатляет, если учесть, что большинство медицинских принадлежностей, которые продает Cardinal Health, являются весьма простыми, недорогими и низкотехнологичными предметами, такими как марля, ленты, перчатки, шовные материалы и аспирационные трубки, которые используются один раз и выбрасываются.

Если какой-либо бизнес мог бы иметь риск закончиться из-за перенасыщения рынка товарами, то это как раз тот случай. Но Cardinal Health превратила его в поток ценности, прибыли и роста, акцентируя внимание на проблемах медицинского обеспечения, затрат и эффективности. Каким же образом компания, продающая эластичные перчатки, может решать такие проблемы? Решение лежит в предоставлении регламентированных систем выдачи (хирургические наборы, подобранные для определенных врачей и определенных операций).

Давайте разберемся, как это работает. Средняя хирургическая операция требует наличия примерно 200 компонентов, которые различаются в зависимости от операции и предпочтений врача. При традиционной системе тысячи разных предметов должны быть разложены по полкам в хранилищах больницы, отобраны вручную перед операцией и перевезены в операционную на подносе. Процесс занимает много времени и включает возможные ошибки. Затраты на содержание запасов при такой системе достаточно большие. Персонал тратит много времени на посещение хранилищ, отслеживание и заказ компонентов, а также на их утилизацию в случае порчи.

Подобранные наборы Cardinal Health меняют все это и помогают снизить затраты. Компания предоставляет возможность заказа по Интернету, что позволяет хирургам заранее планировать и подбирать необходимые оборудование и материалы. Доступна продукция от 220 производителей, несмотря на то что Cardinal Health сама производит только треть того, что продает. Около 200 предметов, необходимых для определенной операции, к примеру, для артроскопического восстановления колена, отправляются c утра в больницу в стерильном наборе, представленном в точной последовательности, в которой они будут использоваться. Каждая деталь из набора предварительно отбирается врачом, чтобы точно соответствовать процедуре.

Преимущества такой системы для клиентов Cardinal Health весьма заметны. Больницы выигрывают от удобства заранее упакованных наборов, снижения затрат на запасы и склад, а также от экономии времени персонала на подбор и перемещение компонентов. Докторам нравится возможность модификации в зависимости от требований, а также устранение ошибок и неопределенности. А Cardinal Health имеет возможность объединить перчатки и марлю в уникальные наборы, на которые установлены премиальные цены за то удобство, которое они предоставляют.

Как и в случае с Pyxis, та добавленная стоимость, которую Cardinal Health привносит в процесс снабжения хирургии, также улучшает общую позицию компании. В конце концов однажды хирургический персонал Медицинского центра Святого Луки (Saint Luke’s Medical Centre) приучил систему заказов Cardinal Health к своим снабженческим предпочтениям по всем наиболее часто выполняемым процедурам. Почему же больница должна рассматривать смену дистрибьюторов? Переход на другого дистрибьютора подразумевает, что врачи будут заново выстраивать работу с новым поставщиком (возможно, еще и менее надежным). Ни одна больница не захочет доставлять неудобство и портить отношения со своими хирургами, которые являются одним из главных источников дохода.

Cardinal Health осознала, что чем глубже становится ее связь с клиентами, тем все меньше и меньше у них причин переметнуться к конкурентам.

Фармацевтический менеджмент, система MedStation и поставка хирургических наборов – только три из всех бизнесов, которые выросли из тесной взаимосвязи Cardinal Health с сотнями больниц и преимуществ уникальной позиции. Компания продолжила развивать серию других предложений с добавленной стоимостью для больниц и сети аптек, включая персонализацию размеров лекарственных упаковок, дистрибуцию специальных препаратов и плазмы крови, предложения для ядерной медицины, программу фирменной сети аптек, программы временного персонала, услуги по оптимизации цепи поставок, информационные технологии для управления запасами и цепью поставок, а также консалтинговые услуги.

Идентификация возможностей на входе

Будучи посредником, одна из самых весомых групп Cardinal Health ведет бизнес с фармацевтическими компаниями на входе всех ее процессов. Один из способов, которым Cardinal Health увеличила рост, стало рассмотрение фармацевтических производителей не только как поставщиков, но и как потенциальных клиентов. В середине 1990-х, когда компания начала задаваться вопросом «Каким образом меняется мир здравоохранения?», она распознала основной тренд, влияющий на фармацевтическую отрасль: все более усложняющаяся экономика самой популярной отраслевой бизнес-модели.

Фармацевтические компании, как и киностудии, звукозаписывающие компании и издательства, полагаются на хиты для поддержания роста: в их случае лекарственные препараты – это блокбастеры, которые способны приносить больше миллиарда долларов ежегодно.

Фармацевтические компании, как и киностудии, звукозаписывающие компании и издательства, полагаются на хиты для поддержания роста: в их случае лекарственные препараты – это блокбастеры, которые способны приносить больше миллиарда долларов ежегодно. Чтобы разработать один такой лекарственный препарат, необходимы годы исследований и тысячи неудачных экспериментов. Затем нужно пройти сквозь строй тестов и дополнительных исследований, чтобы добиться официального разрешения, которое длится еще семь лет. И даже после первоначального запуска большинство лекарственных препаратов с потенциалом блокбастера будет еще семь лет расти до уровня продаж в миллиарды долларов.

Между тем каждый год некоторые из существующих блокбастеров, питающих отрасль, лишаются лицензий, открывая дорогу для более дешевых непатентованных версий, в результате, образно выражаясь, разбивая золотые яйца. Как итог, фармацевтические фирмы оказываются неспособными вкладывать в крайне необходимую деятельность столько денег, времени и сил, насколько это было бы возможно. Например, в открытие новых лекарств и клинические исследования, в форсирование процесса одобрения, а также в маркетинг как на профессиональном, так и на потребительском уровне. Для того чтобы высвободить капитал и другие ресурсы для исследований, некоторые фирмы уже ищут возможности для отказа от некоторых операций.

Cardinal Health осознала, что она могла бы обеспечивать значительную добавленную стоимость для фармацевтических компаний, предлагая высококачественные услуги в разработке лекарств, тестировании, производстве, а также упаковке, таким образом помогая этим фирмам сконцентрироваться на открытии и разработке блокбастеров.

В очередной раз роль Cardinal Health как дистрибьютора лекарственных препаратов обеспечила компании преимущества в погоне за возможностями. Как дистрибьютор компания может повысить эффективность и доступ потребителей к фармацевтическому производству. Дистрибутивная сеть Cardinal Health имела широкий охват, что позволило компании эффективно консолидировать объемы производства и упаковки от разных производителей. Cardinal Health выстроила тесные отношения с потребителями, что открыло выходы на руководство лидирующих фармацевтических производителей. Она также имела весомый опыт в индивидуальном упаковывании лекарственных препаратов для больниц и потребителей Pyxis наряду с практическими достижениями и эффективностью.

Создание активов

Чтобы воспользоваться новой благоприятной возможностью на входе, Cardinal Health использовала тактику, которая хорошо сработала на выходе. Компания дополнила свои основные активы хорошо продуманным приобретением для увеличения технических и производственных возможностей.

Приобретения Cardinal Health на входе концентрировались на покупке компаний в таких областях, как изобретение лекарств, их производство, упаковка и тестирование. Поступая таким образом, компания сфокусировалась на областях с добавленной стоимостью в фармацевтической отрасли и избегала области с быстрым затовариванием, таких как производство простых таблеток. После каждого приобретения Cardinal Health старалась скорее переделать купленную компанию таким образом, чтобы она совпадала с ее видением будущего.

Рассмотрим RP Scherer – компанию по доставке лекарств и контрактному производству, которую Cardinal Health приобрела в 1998 году. RP Scherer была приличной компанией, но ей не хватало нескольких активов, необходимых для быстрого роста в будущем, включая капитал для инвестиций и налаженных взаимоотношений с руководством фармацевтических фирм, – активов, которыми Cardinal Health как раз обладала. RP Scherer недоставало сфокусированности, что во многом было следствием дохода от производства витаминов, пищевых добавок и прочего товарного ширпотреба.

После приобретения компании Cardinal Health перестроила ее работу, ориентируясь на фармацевтическую область. Она продала бизнесы RP Scherer по производству пищевых добавок и витаминов, а также все заводы, не относящиеся к производству фармацевтической продукции. Cardinal Health также выделила капитал, в котором так нуждалась RP Scherer, и через собственную сеть отношений с фармацевтическими компаниями усилила способность приобретенной компании продавать сложные проекты лекарственных препаратов, а также производственные концепции. После этого 15 из топ-20 фармацевтических фирм стали обращаться к RP Scherer^[3] за помощью в разработке новых форм лекарственных препаратов, а дюжина из топ-100 блокбастеров, начиная со Schering Plough’s Claritin и заканчивая Eli Lilly’s Zyprexa, производятся по технологиям RP Scherer.

Не все действия Cardinal Health для обеспечения роста основаны на покупке других компаний, она изнутри выстраивает новые компании, предоставляющие услуги по разработке и тестированию лекарств. Такие услуги как раз представляют набор функций, в которых нуждаются фармацевтические компании. Cardinal Health инвестировала 80 млн долларов в создание центра по разработке и тестированию продуктов в Нью-Джерси. В настоящее время Cardinal Health может получать вновь изобретенное лекарственное средство, составленное по технологии, через тестирование, производство, упаковку и финальную дистрибуцию, а также предоставлять услуги по продаже и маркетингу мелким биотехнологическим и фармацевтическим компаниям, у которых нет возможности самостоятельно вести подобную деятельность.

Как рост создает рост

Как мы увидели, Cardinal Health успешно создавала новую ценность как на входе, так и на выходе по отношению к своему изначальному бизнесу. Сейчас компания начинает соединять эти позиции, чтобы запустить самоусиливающийся цикл, в котором движения в сторону роста создают новые возможности для роста посредством созидательных связей и интеграции.

Давайте рассмотрим пример. Клиенты Cardinal Health на выходе – аптечные сети – зависимы от платежей третьей стороны за большинство выписываемых рецептов. Обычно суммы таких платежей ежемесячно обновляются в платежных системах. Как бы то ни было, часто это выливается в потери для сетей, потому что они пропускают текущее увеличение цен. В результате одного исследования данные потери были оценены в 50 центов за каждый рецепт.

Чтобы помочь обеспечить точные платежи, Cardinal Health совместно с несколькими ведущими сетями аптек разработала систему, названную ScriptLINE, которая автоматизирует процесс оплаты для аптек и ежедневно обновляет все цены. Сейчас Cardinal Health не только поставляет лекарства через свой традиционный дистрибьюторский бизнес, но и является исключительным экономическим партнером аптек, помогая устанавливать систему по сбору выручки. ...