Ирина Камильевна Макарова Управление человеческими ресурсами: уроки эффективного HR-менеджмента

Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации

Введение

Российский менеджмент переживает сегодня сложное время. Возрастающие масштабы модернизации российской экономики, глобализация общества, динамичность изменений, угроза кризисов предъявляют более высокие требования к отечественным менеджерам, требуя от них способности не только принимать грамотные управленческие решения в условиях риска и неопределенности, но и влиять на своих подчиненных, управлять собой, развивать эффективные деловые отношения с людьми. Руководителей справедливо делят на три основные группы: тех, кто наблюдает за происходящим; тех, кто заставляет обстоятельства работать на себя, и тех, кто вообще не понимает, что в мире происходит.

Считается доказанным, что успех деятельности руководителя определяется не столько его профессиональными знаниями, сколько личными качествами, способностью воодушевлять и побуждать подчиненных к достижению поставленных целей. Действительно, можно иметь хорошее университетское образование, дипломы MBA, знать технологию производства и бизнес-процессов, но, не обладая такими свойствами характера, как решительность, воля, целеустремленность, ответственность, не уметь достигать успешного результата.

Учитывая широкое распространение в настоящее время литературы на тему управления персоналом, написание еще одной книги было бы для автора рискованным мероприятием. Поэтому данная книга, по авторскому замыслу, должна отличаться от других. Она не академический учебник и не краткий справочник. Это, скорее, своеобразная книга полезных советов, рекомендаций, так как она содержит ответы на жизненно важные вопросы, возникавшие в последние несколько лет у российских менеджеров, слушателей программ MBA, Президентской программы подготовки управленческих кадров в процессе их обсуждения с автором как преподавателем и консультантом в области управления человеческими ресурсами.

В связи с этим она необычна по методике и методологии. Ее главная цель не просто описать принципы и функции управления человеческими ресурсами, а попытаться раскрыть эффективные технологии управления людьми в современных деловых организациях применительно к реальной российской практике. Стремясь уйти от традиционной формы изложения материала, автором выбрана форма уроков, тематика которых отражает наиболее важные составляющие успеха кадрового менеджмента.

Урок 1. Современная концепция управления человеческими ресурсами.

Урок 2. Система управления человеческими ресурсами.

Урок 3. Стратегия управления человеческими ресурсами.

Урок 4. Формирование человеческих ресурсов.

Урок 5. Использование человеческих ресурсов.

Урок 6. Развитие человеческих ресурсов.

Урок 7. Удержание человеческих ресурсов в организации.

Каждый урок начинается с изложения целей, реализация которых в ходе усвоения предложенного материала поможет читателю приобрести или развить конкретные управленческие компетенции. Книга завершается обобщающими разделами «Практикум», «Список литературы» и «Глоссарий», где даны ключевые понятия и термины кадрового менеджмента.

Конечно, никакая книга не в состоянии дать готовые рецепты успешной управленческой деятельности. Но, как известно, каждая книга расширяет знания человека, предоставляет ему возможность превратить их в эффективные действия. Надеюсь, что и данная книга, в которой обобщен мировой и отечественный опыт в области управления человеческими ресурсами, окажется полезной не только слушателям MBA и магистратуры, но и всем, кто планирует карьеру руководителя, стремится стать успешным менеджером.

Урок 1. Современная концепция управления человеческими ресурсами

У фирмы есть всего два вида основных ресурсов: ресурсы знаний, т. е. обученные работники, и деньги. Эти ресурсы обладают – или должны обладать-огромнейшим влиянием. Что в действительности отличает сильную фирму от слабой, так это прежде всего квалификация ее персонала, его знания, мотивация и направленность.

П. Друкер

Цели

• Дать комплексное представление об эволюции урока и сов

ременных тенденциях управления человеческими ресурсами.

• Раскрыть сущность понятий «кадры», «персонал», «человеческие ресурсы».

• Развить системное конструктивное управленческое мышление, позволяющее анализировать и оценивать проблемы кадрового менеджмента в современных условиях.

Выдвижение людей в центр экономической системы расширяет представление о том, что профессиональные знания, опыт, творческие, предпринимательские способности работников обеспечивают экономическую эффективность и конкурентные преимущества организаций в рыночной среде, и, следовательно, требует кардинальных изменений в управлении трудовыми отношениями. За последние годы сфера кадрового менеджмента в российских организациях заметно преобразилась: на смену традиционным отделам кадров пришли службы по управлению персоналом, HR-департаменты. Однако нередки случаи, когда вчерашние инспекторы по кадрам и менеджеры по персоналу вдруг просят называть их по-новому – «менеджер ЧР» (менеджер по человеческим ресурсам), даже не представляя, что стоит за этой аббревиатурой.

Поэтому в начале урока уточним содержание используемых в отечественной практике понятий «управление кадрами», «управление персоналом», «управление человеческими ресурсами», по сути определяющих названия управленческих концепций, которые в современных организациях отражаются в кадровой политике, в кадровом менеджменте.

Как известно, концепция управления — это комплекс ключевых положений (принципов), дающих целостное представление о содержании и приоритетах управленческой деятельности, определяющих практику ее реализации в конкретных условиях; это своеобразная управленческая философия организации, ее установки и потребности в совершенствовании менеджмента.

В концепции управления проявляется взаимодействие науки и практики управления. По мере развития производства и общества, научных исследований в области управления вносятся коррективы в прежние концептуальные модели. Так формируется новая управленческая концепция, отвечающая на запросы хозяйственной практики. Действительно, в XX в. произошла смена трех основных концепций кадрового менеджмента, обусловленная изменениями в экономическом, социальном, техническом развитии общества и отражающая различия в подходах к работникам (табл.1).

В начале XX в. развивалась технократическая концепция (в советской хозяйственной практике получившая название «управление кадрами»), в которой вместо человека как личности рассматривается его трудовая функция. Другими словами, работник – это физическая единица рабочей силы, не требующая к себе индивидуального подхода и отношения. В советские времена существовал термин «кадры», характеризовавший не качества отдельно взятого индивида, а совокупность работников, объединенных для достижения поставленных организационных целей. Кадровые службы выполняли в основном учетно-контрольные и административно-распорядительные функции (рис. 1).

Таблица 1. Эволюция кадрового менеджмента

После Второй мировой войны научно-технический прогресс, вызвавший усложнение производственного процесса, обусловил необходимость внедрения новых механизмов мотивации труда работников, повышения их квалификации, регулирования трудовых отношений на основе партнерства и сотрудничества, активного вовлечения персонала в управление, его участия в прибыли. Именно с 1950-1960-х гг., когда технократический подход в управлении уступает свои позиции, на смену концепции управления кадрами приходит концепция управления персоналом. В новой концепции, где работник рассматривается уже не только как личность, но и как субъект трудовых отношений, изменяется роль и место кадровых служб в организационной структуре управления предприятий (рис. 2).

Система управления персоналом уже охватывает решение широкого круга управленческих задач: планирование потребностей в персонале, подбор и профессиональную адаптацию новых работников, разработку компенсационных программ, обучение сотрудников, разрешение трудовых споров и др. Но службы по управлению персоналом, как правило, играют в организациях роль сервисной службы, являясь функциональными подразделениями, а затраты на персонал рассматриваются как издержки, которые надо планировать в оперативном и среднесрочном периодах (рис. 3).

В 70-80-е гг. XX в., когда экономику развитых стран охватили структурные изменения под воздействием научно-технического прогресса, появляется новое понятие «человеческий капитал» (рис. 4).

Рис. 1. Концепция управления кадрами

Рис. 2. Факторы, влияющие на формирование кадрово концепции

Рис. 3. Концепция управления персоналом

Рис. 4. Новые условия развития современного общества

Развитие теории человеческого капитала отражено в работах лауреатов Нобелевской премии С. Кузнеца, Т. Шульца, Г. Беккера и многих других экономистов. В классическом произведении в этой области «Человеческий капитал: теоретический и эмпирический анализ со специальным обращением к образованию» Гарри Беккер определяет человеческий капитал как «комплекс приобретенных и унаследованных качеств, как образование, знания, полученные на рабочем месте, здоровье и другие, которые могут быть использованы в течение определенного времени для производства товаров и услуг». В основе оценки эффективности человеческого капитала представление о человеческом поведении как рациональном и целесообразном, а инвестиции в человеческий капитал анализируются так же, как вложения в физический капитал. Беккер впервые осуществил статистически корректный подсчет экономической эффективности образования. Для определения дохода, например, от высшего образования он из пожизненных заработков тех, кто окончил колледж, вычитал пожизненные заработки тех, кто не продолжил образование после средней школы. Издержки обучения наряду с прямыми затратами (плата за обучение, общежитие, учебники и т. д.) в качестве главного элемента содержат упущенные заработки, т. е. доход, недополученный учащимися за годы учебы. По существу, упущенные заработки по своей ценности соотносятся с временем, затраченным учащимся на обучение, и являются альтернативными издержками его использования. Определив отдачу от вложений в учебу как отношение доходов к издержкам, Беккер получил цифру, равную 12–14 % годовой прибыли.

В соответствии с подходом Беккера эффективность вложений в развитие человеческих ресурсов можно рассматривать аналогично эффективности инвестиций в обновление технологий, оборудования ит.п., однако на практике такой расчет затруднителен и сложен:

Э = П × Н × С × К – Н × 3,

где П – продолжительность воздействия программы на производительность труда и другие факторы результативности;

Н – число обученных работников;

С – стоимостная оценка различия в результативности труда лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу;

К – коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (рост результативности, выраженный в долях);

3 – затраты на обучение одного работника.

Итак, в теории человеческого капитала затраты, своего рода капитальные вложения, позволяющие индивиду, фирме, обществу в целом достигать определенных экономических результатов, производить в больших объемах и лучшего качества товары и услуги, получать более высокие денежные доходы ит.п., носят название инвестиции в человеческий капитал. В самом общем виде суть теории человеческого капитала можно определить следующим образом: она исследует взаимосвязь между инвестициями в человеческий фактор и доходами, которые можно получить от этих инвестиций. Человеческий капитал – это способность человека (организации) извлекать экономические выгоды из знаний, умений, навыков. Исследователи утверждают, что экономический эффект от вложений в человеческие ресурсы сейчас более высокий, чем от вложений в средства производства. Расчеты показывают, что 1 долл., инвестируемый в человеческий фактор, приносит от 3 до 8 долл, дохода. По оценкам американского Общества содействия развитию и обучению, в XXI в. рост эффективности за счет повышения квалификации работников составит 2,1 %, а за счет увеличения капитала – 0,5 %. Внутрифирменное обучение рассматривается как двойные инвестиции – в человека и в производство.

Таким образом, с середины 1980-х гг. в практике менеджмента концептуальным стал ресурсный подход, который исходит из приоритетности нематериальных ресурсов в создании конкурентных преимуществ компаний. Для выражения нового взгляда на роль человека в современном производстве используется термин человеческие ресурсы.

Управление человеческими ресурсами — это динамичное и эффективное управление, позволяющее преобразовать «статику» человеческого капитала (потенциальные компетенции работников: их знания, умения, способности, ценности) в активы организации, имеющие рыночную ценность и участвующие в создании конкурентных преимуществ компании.

Как известно, функционирование любой экономической системы представляет собой процесс преобразования ресурсов для удовлетворения потребностей общества, индивидов в товарах и услугах. Все ресурсы экономической системы обладают как общими, так и специфическими свойствами.

К общим свойствам следует отнести то, что:

• почти все ресурсы редки или имеются в ограниченном количестве (кроме информационных). Эта ограниченность относительна и означает, что ресурсов, как правило, меньше, чем необходимо для удовлетворения потребностей при данном уровне экономического развития. Поэтому ключевой в экономике является проблема эффективности, т. е. поиска путей наилучшего использования или применения ограниченных ресурсов для наиболее полного удовлетворения потребностей;

• все экономические ресурсы являются слагаемыми полезности и стоимости продукции, предоставляя владельцу определенный доход в виде ренты (от земли), процента (от капитала), заработной платы (от труда) и прибыли (от предпринимательства);

• практически все ресурсы истощаются, изнашиваются, а следовательно, нуждаются в расходовании средств на их «ремонт», обновление.

Наряду с общими свойствами каждая категория ресурсов имеет специфические свойства: содержание, характеристики, структуру, – обусловленные их природой, местом и ролью в экономической системе.

Во-первых, отличительная особенность человеческих ресурсов состоит в личностной специфике. В отличие от машин и сырья люди наделены интеллектом и соответственно их участие в производственном процессе не механическое, а эмоционально-сознательное, осмысленное.

Во-вторых, поскольку человек обладает творческими, предпринимательскими способностями, то в отличие от других ресурсов продуктивность этих способностей не имеет видимых пределов и именно в человеческих ресурсах скрыты наибольшие резервы для повышения эффективности функционирования организации.

В-третьих, в современных условиях научно-технического прогресса возможен моральный износ человеческих ресурсов, но люди вследствие личной мотивации постоянно и осознанно стремятся к совершенствованию, повышению квалификации, обновлению знаний и профессиональных навыков, ожидая от организации помощи и предоставления возможностей.

В-четвертых, способности, знания, квалификация и профессиональные знания распределены между людьми неравномерно, поэтому требуется постоянное обучение, переподготовка, повышение квалификации.

В-пятых, работник как личность действует в соответствии, с одной стороны, с внутренними склонностями и решениями, а с другой – с внешней обстановкой. Мотивы заключения трудовых договоров различны, поэтому управление мотивацией работников является ключевой задачей менеджмента.

В-шестых, трудовая жизнь современного человека продолжается 30–50 лет. В связи с этим воспроизводство человеческих ресурсов может носить долговременный характер.

В-седьмых, именно человеческие ресурсы приводят в движение, организуют взаимодействие всех остальных ресурсов системы.

На протяжении последних десятилетий в триаде «человеческие ресурсы – материальные ресурсы – финансовые ресурсы» менялось стратегическое значение каждого вида ресурсов в зависимости от организационного окружения, целей и задач экономического развития. В современных условиях инновационного развития экономики главным источником производительности труда и процветания организации выступают человеческие ресурсы (рис. 5).

Таблица 2. Сравнительный анализ концепций управления персоналом и управления человеческими ресурсами

В табл. 2 представлен сравнительный анализ концепций управления персоналом и управления человеческими ресурсами.

После рассмотрения концептуального подхода к управлению человеческими ресурсами на макроуровне представляется важным подчеркнуть, что и на микроуровне (уровне организации) управленческая концепция отражается в содержании и специфике практической реализации корпоративной кадровой политики. На рис. 6 наглядно представлен методологический алгоритм формирования кадрового менеджмента в компании.

Рис. 5. Принципы концепции управления человеческими ресурсами

Рис. 6. Методологическая модель управления человеческими ресурсами

На стадии становления организации, когда главная цель – выживание и выход на рынок, кадровой службы может и не быть. Основной упор делается на обеспечение деятельности за счет привлечения уже сформировавшихся специалистов или по принципу «свой – чужой». Кадровую работу курирует генеральный директор или собственник бизнеса. Кадровое планирование отсутствует (рис. 7).

Рис. 7. Цели и задачи управления персоналом компании

По мере развития организации, когда уже решаются проблемы эффективного развития бизнеса, производства, обеспечения конкурентных преимуществ, формализации менеджмента, возникает потребность в кадровой службе, способной решать вопросы массового набора персонала, его обучения, оплаты и стимулирования труда. Как правило, кадровое планирование пока осуществляется в краткосрочном, оперативном периоде и носит реактивный характер, что свидетельствует о реализации в компании технократической концепции (управление кадрами) или концепции управления персоналом (рис. 8).

Но компания постоянно развивается и движется к новым рубежам, ставя перед кадровым менеджментом новые управленческие задачи. Фаза, которая традиционно называется «зрелость», характеризуется стремлением руководства компании обеспечить эффективную стабильную работу лояльного и производительного персонала. Для этого необходимы особые усилия и целенаправленные действия со стороны кадровых служб, направленные на формирование корпоративной культуры и ценностей компании, усиление трудовой мотивации, подготовку кадрового резерва, разрешение конфликтов, реализацию социальных программ.

Рис. 8. Развитие организации и подходы к управлению персоналом

Решения и действия кадрового менеджмента основываются уже на планировании в среднесрочной и долгосрочной перспективе, например на создании конкурентоспособного ЧР-бренда, реализации таких приоритетных стратегических направлений, как акцент на приверженности организации и развитии персонала, достижение стратегического соответствия – интегрирование кадровой и организационной стратегии. Так формируется концепция управления человеческими ресурсами.

Безусловно, на формирование кадровой концепции оказывают воздействие не только объективные факторы (развитие экономики, науки, трудовое законодательство, специфика бизнеса, этап жизненного цикла организации и ее стратегия), но и такие субъективные факторы, как уровень управленческой компетентности менеджмента, отношение собственников к сотрудникам, организационная культура и др.

В связи с этим представляет интерес «решетка менеджмента», автор которой американский профессор Р. Блейк исходил из предпосылки, что любой результат достигается в пространстве между двумя «силовыми» линиями – производством и человеком (рис. 9). Первая «силовая» линия ориентирована на выполнение производственных заданий любой ценой, невзирая на персонал; вторая – на человека, на то, чтобы условия труда в наибольшей степени отвечали его потребностям и желаниям.

Рис. 9. «Решетка менеджмента»

Наличие противоречия между двумя «силовыми» линиями позволяет построить пространство и выделить пять характерных типов управленческого поведения менеджмента. Введя систему координат, можно каждому типу управленческого поведения присвоить свои координаты.

Точка 1.1 соответствует стилю управления руководителя, определенному как минимальное внимание к результатам производства и человеку.

Точка 9.1 — это очень жесткий курс администратора, для которого производственный результат – все, человек в лучшем случае исполнитель, а по существу никто. Ответная реакция подчиненных – уйти из-под постоянного давления, найти для этого любой предлог, что соответственно приводит к тотальному контролю со стороны администратора. Большую часть его времени начинают поглощать функции надзора. Характерные черты такого руководителя – ориентация на безоговорочную исполнительность, подавление инициативы, поиск виновных и т. д.

Руководитель типа 1.9 (мягкий) в основу деятельности ставит человеческие отношения. Он очень удобен для подчиненных, поскольку создает почти семейную атмосферу в коллективе, старательно оберегает людей от разногласий. Если руководитель типа 9.1 (жесткий) подавляет возникающие конфликты насильственным волевым решением, то руководитель типа 1.9, наоборот, старается уйти от любого обсуждения причин конфликта. Под руководством такого руководителя очень удобно ничего не делать и даже перспективные, активные работники, не имея стимулов к работе, становятся малоинициативными и теряют интерес к творчеству.

Руководители, чей стиль управления соответствует точке 5.5 на «решетке менеджмента», характеризуются тем, что стараются занять позицию золотой середины между методами жестких и мягких управленцев. Они во всем стараются достичь компромисса. У них ярко выражено стремление работать надежно, получать стабильный средний результат. Но, как правило, именно это желание спокойно работать не дает им возможности использовать целиком имеющиеся в их распоряжении ресурсы. «Решетка менеджмента» позволяет оценить результаты такого управления: половина возможного при половинной же заинтересованности в труде (рис. 9).

Стиль управления, соответствующий точке 9.9, состоит в умении построить работу так, чтобы сотрудники видели в ней возможности для самореализации и подтверждения собственной значимости. Так как успех выражен в достижении поставленных целей, важно определить эти цели совместно с сотрудниками. Если же при этом будут созданы условия работы, позволяющие наилучшим образом использовать свои возможности, то идеал позиции 9.9 не покажется таким уж недостижимым. К названным условиям следует отнести также конструктивный учет различных мнений о путях достижения цели и обновления организационных структур.

Суммируя вышеизложенное, можно сделать вывод, что в современных условиях управление человеческими ресурсами – это стратегический и целостный подход к управлению наиболее ценными активами организации, а именно людьми, которые вносят свой вклад в достижение стратегических целей компании (подход, соответствующий точке 9.9).

При общности принципов формирования концепции управления человеческими ресурсами, несомненно, следует учитывать национальные особенности в механизме их практической реализации. Национальная культура, тип общественного сознания, религия, исторический опыт народа оказывают сильное воздействие на формирование и развитие человека, его ценностных ориентаций, поведение.

В последние годы в научной и публицистической литературе получил широкое распространение термин менталитет как совокупность типичных психологических свойств нации, преобладающая система ценностей. Менталитет отражает приоритеты, выработанные в каждом обществе и базирующиеся на основополагающих элементах национальной культуры. Естественно, восточная и западная бизнес-культуры имеют разные историко-культурные основы.

Например, специалисты сравнительного менеджмента отмечают пять характерных особенностей американской организационной культуры: 1) индивидуализм и конкурентное поведение; 2) добровольное объединение и сотрудничество; 3) инновации и изменения; 4) свободу выбора и демократию; 5) индивидуальную собственность и опору на собственные силы.

Существует много объяснений причин формирования этих особенностей, однако корни американской деловой культуры следует искать в религии, ее истории. Протестантская культура отразила праведность стремления к прибыли, богатству: «Только трудясь и увеличивая богатство, можно служить Богу». Цель труда – это не искупление греха и не спасение от греха праздности, а приобретение богатства и накопление собственности. В протестантской этике собственность важна как основа свободы личности. Переосмысление роли труда, собственности привело к признанию значимости индивидуальной инициативы, готовности к разумному риску, самостоятельному принятию решений и ответственности за свои действия.

При этом для высокоразвитых стран Северной Америки и Западной Европы характерен демократический (партисипативный) стиль руководства, тогда как в развивающихся странах преобладают авторитарные или патерналистские методы управления.

Особенности российского менталитета оказывают значительное влияние на экономическое поведение индивида и систему управления в отечественных организациях. Российский опыт отражает сложный и своеобразный исторический путь нашего народа. Изучением проблем экономического поведения работников с точки зрения особенностей национальной культуры занимались в России как историки (В. О. Ключевский, Н. А. Бердяев, С. М. Соловьев), так и современные российские ученые (Ф.П. Прохоров, С. П. Мясоедов, С.Р.Шихирев, С. Р. Филонович и др.).

Противоречивость русского характера отмечал в своих работах еще В. О.Ключевский: «В условиях суровой и своенравной природы невозможность рассчитать наперед, заранее сообразить план действий и прямо идти к намеченной цели заметно отразилась на складе ума великоросса, на манере его мышления. Житейские неровности и случайности приучили его больше обсуждать пройденный путь, чем соображать дальнейший, больше оглядываться назад, чем заглядывать вперед»^[1].

По его мнению, природа «часто смеется над самыми осторожными расчетами великоросса; своенравие климата обманывает самые скромные его ожидания, и, привыкнув к этим обманам, расчетливый великоросс любит подчас, очертя голову, выбрать самое что ни на есть безнадежное и нерасчетливое решение, противопоставляя капризу природы каприз собственной отваги. Эта наклонность дразнить счастье, играть в удачу и есть великорусский авось»^[2].

Вместе с тем В. О. Ключевский объясняет такой феномен русского человека, как способность к авральной работе. «В одном уверен великоросс – что надобно дорожить ясным летним рабочим днем, что природа отпускает ему мало удобного времени для земледельческого труда и что короткое великоросское лето умеет укорачиваться безвременным нежданным ненастьем. Это заставляет русского крестьянина спешить, усиленно работать, чтобы сделать много за короткое время, а потом оставаться без дела осень и зиму. Так великоросс приучился к чрезмерному кратковременному напряжению своих сил, привыкал работать скоро, лихорадочно и споро, а затем отдыхать в продолжение вынужденного осеннего или зимнего безделья. Ни один народ в Европе не способен к такому напряжению труда на короткое время, какое может развить великоросс»^[3].

Рассматривая вопрос о влиянии национальной культуры на трудовое поведение человека, нельзя не остановиться на проблеме единения и общности в русском характере. Склонность работать сообща вырабатывалась в русском национальном характере постепенно и была связана с расчисткой больших пространств лесных массивов, требовавшей совместных усилий. Огромная территория, большая протяженность границ и необходимость их защиты от нападений врагов требовали объединения сил, что лежало в основе централизации власти. Но существовавшая в России групповая крестьянская работа (община, артель) была построена на соединении усилий и интересов индивидуумов, а вовсе не на подчинении их единой групповой цели.

Для российского менталитета, например, характерны слабая по сравнению с европейской ориентация на рационализм, более выраженная непредсказуемость поведения и повышенная тяга к духовной, интеллектуально-эмоциональной стороне жизни. Известный русский философ Н. А. Бердяев в своей книге «Самопознание» писал: «Западная душа гораздо более рационализирована, упорядочена, организована разумом цивилизации, чем русская душа, в которой всегда остается иррациональный, неорганизованный и неупорядоченный элемент. Русские более склонны и более способны к общению, чем люди западной цивилизации. У русских нет условности в общении. У них есть потребность видеть не только друзей, но и хороших знакомых, делиться с ними мыслями и переживаниями, спорить. Русские очень склонны соединяться в кружки и группы… Но наряду с большими качествами, которые делают более легким общение в русской среде, есть и большие недостатки. Русские очень легко задевают личность другого человека, говорят вещи обидные, бывают неделикатны, имеют мало уважения к тайне всякой личности. Русские самолюбивы, задевают самолюбие другого и сами бывают задеты. При обсуждении идей легко переходят на личную почву и говорят не столько о ваших идеях, сколько о вас и ваших недостатках. У русских гораздо меньше уважения к самой мысли, чем у людей западных.

Русские очень легко чувствуют себя грешниками, и из всех народов земли они более склонны к покаянию. Это характерная черта. В русском мышлении нравственный момент преобладает над моментом чисто интеллектуальным»^[4].

В связи с этим следует особо остановиться на вопросах взаимосвязи религии и бизнеса. Безусловно, религия – это личное дело каждого, но тем не менее многие западные и российские предприниматели считают, что их бизнес может рассматриваться как конкретизация принципов христианского учения и христианских заповедей, при этом своей первой книгой по управлению людьми они называют Библию, а лучшим ориентиром в развитии лидерства – «золотое правило», общее для Ветхого и Нового Заветов, предписывающее вести себя по отношению к другим так, как мы хотели бы, чтобы они относились к нам. Среди российских компаний есть такие, где духовные ценности православной религии составляют стержень корпоративной культуры. Причем духовное и материальное не противоречат друг другу, а, наоборот, многие православные ценности органично сочетаются с теми задачами, которые стоят перед бизнесом.

Интересными представляются тезисы нашего современника Ф.П. Прохорова в его исключительно увлекательной книге «Русская модель управления»: «Упрощенно говоря, русская система управления представляет собой нечто вроде длинного поводка. В период нестабильности хозяин подтягивает поводок, берет собаку прямо за ошейник. В стабильный же, спокойный период поводок отпускается на максимальную длину и у тех, кто на нем находится, возникает иллюзия полной свободы. Когда стабильный период затягивается слишком надолго, поводок вытягивается настолько, что в приемлемые сроки его назад уже не подтянуть. В этих случаях и происходят необратимые социальные катастрофы, в частности революции».

Как справедливо отмечает С.Шекшня в своей книге «Как ето skazat po-russki?»: «Народы различаются по их отношению к распределению власти в обществе и организации, процессу анализа и принятия решений, отношениям между собой, временной ориентации и многим другим характеристикам. Каждая из национальных культур имеет свои представления о том, что приемлемо и недопустимо в отношениях между руководителем и подчиненным, работодателем и работником, поэтому можно говорить о национальных организационных моделях или управленческих стилях…» Далее он раскрывает ключевые особенности российского национального характера, которые проявляются в организационно-управленческой практике:

• переменчивость в настроении, отношении, поведении. «В самом деле, – пишет автор, – одни и те же люди борются у нас за универсальные правила для всех и тут же сами нарушают их, боготворят вождей, чтобы потом смешать их с грязью, проявляют чудеса трудового героизма и лодырничают»;

• иерархическое управление с концентрацией громадной власти на самом верху организации; существование огромной властной дистанции, а следовательно, принятие работниками неравенства в распределении полномочий, принятии решений, вознаграждении. Почти полная зависимость сотрудников от произвола руководства;

• непрозрачность принимаемых решений, бюрократизация и формализация как средство защиты от произвола.

А.В.Сергеев в своей книге «Русские: стереотипы поведения, традиции, ментальность» выделяет несколько особенностей русской ментальности, например отношение русских ко времени: «Уже давно замечено, что русский человек более склонен обсуждать пройденный путь, чем строить планы на будущее, он чаще оглядывается назад, чем смотрит вперед. По словам А. П. Чехова, русский человек любит вспоминать, но не жить».

Как показали результаты кросскультурных исследований, россиян, например, сильно отличает от американцев, европейцев вера в то, что следует всячески избегать любой зависимости от других. Наши работники выше ценят возможность быть независимыми для достижения цели выживания. Это так же, как раб всегда ценит свободу выше, чем нераб. Для россиян, как правило, ответственность, полномочия, вовлеченность в управление не стали элементами организационной культуры и нормами трудового поведения, так как за долгие годы построения развитого социализма произошло отчуждение работников от труда и популярными были выражения: «Начальник умный, ты дурак» или: «Двух мнений быть не может».

Вполне показателен пример Японии, которая грамотно и мудро использовала особенности национальной системы ценностей при построении модели менеджмента, давшей впоследствии прекрасные экономические результаты. Японцы справедливо говорят о себе: «У нас нет ресурсов, кроме одного, который мы носим под кепкой».

Например, в Японии с древних времен существовала «система семейственности», при которой семья – это производственная организация, члены которой объединены «судьбой». Основой современной японской системы управления остается коллективизм: работники фирмы – члены одной команды и «играют командой», используя коллективный разум, коллективное принятие решений. У японцев каждый работник должен осуществить идентификацию своего «я» как члена коллектива, общества.

Естественно, современная социально-экономическая ситуация меняет психологические установки, систему ценностей и жизненных установок нового поколения россиян, основными составляющими которой являются:

• экономический рационализм – способность осуществлять экономические действия, диктуемые соображениями экономической выгоды;

• высокая инновационность – способность усваивать и применять новые модели в производстве и бизнесе;

• разнообразие и гибкость моделей экономического поведения субъектов трудовых отношений;

• ориентация не только на групповые, но и на институциональные (нравственные, гражданские) ценности;

• высокая культура партнерских трудовых отношений;

• правопослушность субъектов трудовых отношений – следование действующим правовым нормам и их исполнение;

• политическая нейтральность экономической культуры, ее деидеологизация;

• высокая трудовая мораль: честность, ответственность, дисциплинированность, высокое качество труда.

Таким образом, в условиях глобализации бизнеса российская концепция управления человеческими ресурсами должна опираться не только на зарубежные теории, но и на особенности русского национального характера с учетом отечественного опыта, исторических особенностей развития нашей страны. Можно согласиться с А. Матвеевой, которая пишет, что «российские люди эмоциональны в отличие от многих других национальностей, более душевны и менее механистичны, чем американцы или шведы. Поэтому им нужно больше эмоций в менеджменте»^[5]. Однако российские организации, вступив на путь рыночной экономики, должны вписаться в современную рыночную культуру. Увлеченность самобытностью русского характера не должна стать серьезным препятствием на пути интеграции нашей страны в глобальную мировую экономику, тормозить ее развитие.

Завершая первый урок, сформулируем современные тенденции управления человеческими ресурсами.

Управление талантами. Для обеспечения конкурентоспособности предприятия необходимо выявлять, привлекать и поощрять сотрудников, наделенных качествами, которые являются для компании важными в стратегическом смысле.

Повышение гибкости в работе с персоналом. Последствия финансового кризиса и текущий валютный кризис в Европе показывают, что работу с персоналом следует вести посредством более гибкого инструментария. Приходится признать и то, что в настоящее время предприятиям не обойтись без достаточной гибкости в способах трудоустройства сотрудников.

Стратегическая ориентация работы с персоналом. Менеджмент персонала в будущем будет все более прочно интегрирован в структуру стратегического развития компаний. В связи с этим укрепляется роль HR-менеджера на предприятии в качестве бизнес-партнера.

Эффективная организация работы с персоналом. В будущем финансирование административной работы с персоналом будет, скорее, сокращаться, нежели увеличиваться. Это усиливает необходимость эффективной и профессиональной организации работы с персоналом с привлечением возможностей, предлагаемых современными информационными системами и специальными программами для администрирования.

Индивидуализация работы с персоналом. Перед сотрудниками кадровых служб все чаще ставится задача реагировать на новые формы работы и жизни и обеспечивать интеграцию. На решение такой задачи направлены меры по приведению в соответствие работы предприятия с требованиями по трудоустройству людей разных поколений и разного этнического происхождения.

Создание бренда работодателя. Задача позиционировать собственное предприятие в качестве привлекательного работодателя будет становиться все более важной. Создание марки работодателя с помощью средств коммуникации служит важным шагом на этом пути, равно как и профессиональная работа с персоналом на предприятии.

Измеримость работы с персоналом. Объективный контроль работы менеджеров по персоналу уже сейчас находится в числе популярных тем. В будущем значимость этой задачи только возрастет. Все более важным становится регулярное измерение продуктивности работы менеджеров по персоналу. При этом следует понимать, что не все успехи HR– подразделений можно измерить в количественных показателях, необходимо применять и другие инструменты оценки.

Передача ценностей и смысла. Менеджеры по персоналу призваны привносить понятие об ответственности предприятия в рабочий контекст. Под этим утверждением подразумевается не только забота о сохранении корпоративных ценностей, но и исполнение требований ответственности предприятия перед обществом на практике. Наравне с этим встает задача создания смыслового контекста для работников, так как осознание ими пользы своей деятельности на более высоком уровне может служить сильной мотивацией.

Развитие руководящих кадров. Руководители относятся к важнейшим движущим силам развития предприятия. Они должны систематически повышать образование и получать поддержку. Поощрение коммуникации между руководством и сотрудниками служит важным элементом этого процесса.

Сохранение продуктивности стареющей рабочей силы. С учетом демографической ситуации все большее значение приобретает поддержание достаточно высокого уровня эффективности работы сотрудников старшего возраста (например, систематическое проявление внимания к вопросам их здоровья, поддержка в условиях особой нагрузки).

Урок 2. Система управления человеческими ресурсами

Не имеет смысла нанимать толковых людей, а затем указывать, что им делать.

Мы нанимаем толковых людей, чтобы они говорили, что делать нам.

Стив Джобс, бывший генеральный директор компании «Apple»

Цели урока

• Рассмотреть основные элементы системы управления человеческими ресурсами, ее цели и функции.

• Раскрыть роль и место службы по управлению человеческими ресурсами в структуре управления фирмой.

• Рассмотреть современные подходы к проектированию кадровых служб на отечественных предприятиях.

• Проанализировать инфраструктуру системы управления человеческими ресурсами.

• Раскрыть принципы формирования бюджета системы управления человеческими ресурсами в современных организациях.

• Обосновать современные методики оценки эффективности системы управления человеческими ресурсами.

Важнейшей тенденцией развития менеджмента в последние десятилетия становится системный подход, который рассматривается как современный способ управленческого мышления, позволяющий целостно и комплексно представить управление организацией и ее подсистемами в сложной рыночной среде. Применение системного подхода дает возможность менеджерам исследовать не только внутреннее строение организации, но и ее функционирование в сложной внешней среде.

К признакам несистемного подхода к управлению человеческими ресурсами в организации можно отнести:

• недостаточное понимание руководством предприятий важности управления человеческими ресурсами в современных организациях;

• слабое знакомство менеджеров с современными концепциями управления человеческими ресурсами, прогрессивными персонал-технологиями;

• низкую профессиональную подготовленность работников кадровых подразделений, прежде всего экономическую и юридическую;

• нерациональное распределение полномочий и ответственности за управление человеческими ресурсами между линейными и функциональными менеджерами;

• отсутствие связи между кадровой политикой и бизнес-задачами;

• разрозненность персонал-технологий, их «изолированность» друг от друга;

• неизмеримость результатов эффективности кадрового менеджмента;

• формализм в реализации кадровых технологий;

• «коллективную» ответственность за управление трудовыми отношениями.

Необходимость системного подхода к управлению человеческими ресурсами обусловлена следующими факторами:

• дефицитом квалифицированных человеческих ресурсов на российском рынке труда;

• конкуренцией между отечественными компаниями за привлечение «талантов»;

• динамичностью и инновационностью социально-экономических процессов в обществе;

• ответственным отношением на всех уровнях к формированию и реализации кадровой политики;

• «прозрачностью» персонал-технологий и измеримостью их эффективности;

• социальной ответственностью и необходимостью согласования интересов различных групп: сотрудников компании, акционеров, топ-менеджеров, клиентов, государства;

• нацеленностью кадрового менеджмента на выполнение стратегических задач и повышение репутации компании.

Исходной предпосылкой системного подхода является определение базовых элементов системы управления человеческими ресурсами как объекта исследования. Среди их множества выделим пять ключевых, наиболее характерных для диагностики кадрового менеджмента современной организации:

• цели;

• функции;

• структуры;

• инфраструктура (внешняя среда);

• ресурсы.

Главную цель системы управления человеческими ресурсами современной организации в общем виде можно определить как рациональное формирование, использование и развитие трудового и творческого потенциала для достижения организационных социально-экономических целей и удовлетворения личных потребностей работников.

Особенность процесса целеполагания в системе управления человеческими ресурсами заключается в согласовании экономических и социальных целей. Так, экономические цели системы направлены на обеспечение эффективности и конкурентоспособности организации за счет рационального формирования, использования и развития человеческих ресурсов, т. е. экономические цели выражаются в приращении прибыли и конкурентных преимуществ компании. А социальные цели ориентированы на удовлетворение социальных потребностей работников: обеспечение занятости, повышение качества трудовой жизни, профессиональное обучение и повышение квалификации, организацию отдыха, бытового и медицинского обслуживания, правовую защищенность, здоровый морально-психологический климат, стимулирование творчества, самореализации и т. д. (рис. 10).

Рис. 10. Целеполагание в системе управления человеческими ресурсами

Система целей является основой определения функций управления человеческими ресурсами, отражающих специфику содержания управленческой деятельности в сфере трудовых отношений (рис. 12). Ранее многие функции, относящиеся к персоналу, были рассредоточены по экономическим, производственно-техническим, юридическим службам предприятий. Сегодня происходит интеграция всех кадровых функций в системе управления человеческими ресурсами, которые уже не ограничиваются только исполнительскими и учетнооформительскими, а выполняют аналитические, управленческие, образовательные, информационные задачи. Внутреннее функциональное строение системы управления человеческими ресурсами можно представить в виде четырех составляющих подсистем:

1. Формирование человеческих ресурсов – стартовая подсистема, в которой закладываются база трудового и творческого потенциала организации и перспективы его дальнейшего наращивания. Цель данной подсистемы – своевременное обеспечение качественных и количественных потребностей в человеческих ресурсах принятых стратегий организации.

2. Подсистема использования человеческих ресурсов представляет собой комплекс функций, направленных на обеспечение условий для наиболее эффективной реализации интеллектуальных, профессиональных, творческих, предпринимательских способностей работников для достижения поставленных целей.

3. Исключительно важное значение в современных компаниях приобретает подсистема развития человеческих ресурсов, нацеленная на повышение компетенций работников в соответствии с корпоративными задачами долгосрочного развития.

4. Подсистема удержания человеческого капитала – это совокупность форм и методов, направленных на формирование и развитие лояльности сотрудников своей компании, ее целям и ценностям (рис. 11).

Рис. 11. Воспроизводство человеческого капитала

Отдельная подсистема не обеспечит эффективности человеческих ресурсов, и только комплексный, интегрированный подход к управлению человеческими ресурсами является залогом успеха кадрового менеджмента.

Система управления человеческими ресурсами в целом и составляющие ее подсистемы на практике реализуются посредством персонал-технологий, представляющих собой набор форм, методов, правил и принципов, которые могут быть использованы менеджерами, поставившими перед собой цель получить максимальную отдачу от трудового потенциала организации.

Конечно, в современной литературе по управлению персоналом можно найти описание различных методик выполнения кадровых функций. Но в нашей книге каждой подсистеме посвящен специальный урок (см. уроки 4–7), где предпринята попытка рассмотреть технологии реализации наиболее значимых функций управления человеческими ресурсами, которые уже прошли успешную апробацию в ведущих мировых и отечественных компаниях.

Рис. 12. Функции по управлению персоналом

Функциональное разделение, в рамках которого происходит процесс управления человеческими ресурсами, находит отражение в проектировании кадровых служб как самостоятельных структурных подразделений.

Если в 50-60-е гг. XX в. отделы кадров занимались, как правило, только вопросами делопроизводства и учетно-административной деятельностью, то современные кадровые подразделения по своим функциям, организационному статусу, уровню профессиональной компетенции работников превратились из вспомогательных подразделений в ключевые, стратегические, определяющие эффективность функционирования организации. Начиная с 1990-х гг. на отечественных предприятиях начинают отказываться от традиционного наименования «отдел кадров», заменив его на службу по управлению персоналом (человеческими ресурсами). Смена названия отразила расширение функций кадровых подразделений, возрастание их статуса, а также закрепила за ними роль стратегических служб-партнеров, определяющих развитие организации в будущем, ее конкурентные преимущества.

Проектирование службы по управлению человеческими ресурсами во многом зависит от стратегии, размера организации, ее структуры и стадии жизненного цикла, финансовых возможностей, а также от отношения собственников к кадровым вопросам, их видения роли и статуса данного подразделения в стратегическом развитии компании. В отечественной и зарубежной практике численность службы по управлению персоналом обычно составляет 1–3% общей численности работников организации, или 1 менеджер по персоналу на 135 сотрудников.

В управленческой практике применяются различные подходы к структурированию служб по управлению человеческими ресурсами. Например, в малых организациях управление человеческими ресурсами является функцией общего руководства.

В средних организациях функции управления человеческими ресурсами выполняют либо линейные руководители, либо небольшие функциональные подразделения, иногда вводится единоличная должность менеджера (директора, руководителя) по управлению персоналом.

В любом из рассмотренных ниже вариантов организационной структуры управления человеческими ресурсами независимо от размеров организации состав кадровых функций остается постоянным, меняется лишь трудоемкость их выполнения, распределение прав и ответственности между функциональными и линейными подразделениями, общим руководством (рис. 13, 14,15).

Рис. 13. Структурная подчиненность кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству

Рис. 14. Организационная структура системы управления персоналом, ориентированная на обслуживание функциональных сфер организации

Рис. 15. Организационная структура системы управления персоналом при продуктовой структуре

Уточним, что линейные менеджеры непосредственно отвечают за организацию и осуществление производственного процесса (например, начальники цехов, участков, прорабы и др.). При этом функциональные менеджеры осуществляют управленческую деятельность в кадровых, финансовых, юридических, маркетинговых и других службах.

В крупных организациях создаются самостоятельные функциональные службы по управлению человеческими ресурсами, имеющие сложную внутреннюю структуру секторов, отделов, которые курируют конкретные кадровые функции. В составе службы работают квалифицированные специалисты-менеджеры по персоналу, психологи, юристы, экономисты, социологи и др.

Построение службы управления человеческими ресурсами может быть специализировано по категориям работников. Организованные таким образом кадровые подразделения решают все вопросы в отношении соответствующей профессиональной группы работников. Такая структура больше сориентирована на конкретного человека, специалиста, но вместе с тем она требует высокого уровня подготовки менеджеров по персоналу, например, для работы с управляющими.

Характерная для последних лет тенденция создания холдинговых структур или компаний с разветвленной филиальной сетью выдвинула особые задачи в области управления персоналом. Прежде всего система руководства сотрудниками становится многоступенчатой: HR-служба в управляющей компании холдинга и кадровые подразделения в каждой из его структур (или филиале). Служба управляющей компании разрабатывает кадровую стратегию, корпоративную политику в области трудовых отношений, а также методологию управления человеческими ресурсами. Филиальные отделы персонала решают тактические задачи в рамках своей организации, одновременно обеспечивая трансляцию и осуществление решений кадровой службы головного офиса и внедрение создаваемых ею систем и процедур. Чтобы добиться высокой эффективности кадрового менеджмента, требуется, с одной стороны, интеграция и координация совместной работы служб персонала на всех уровнях по ключевым вопросам, а с другой – четкое разделение полномочий между центральным офисом и региональными подразделениями в работе с сотрудниками (рис. 16).

Рис. 16. Проектная структура

Экономические кризисы, внедрение информационных технологий требуют от современных менеджеров принятия грамотных решений по реформированию организационных структур в целях оптимизации численности персонала и повышения эффективности его деятельности.

Оптимизация персонала – это процесс формирования наилучшего для компании состава работников с точки зрения экономической и социальной эффективности. К основным направлениям оптимизации персонала в современных организациях можно отнести следующие:

• использование новой техники и технологии;

• перепроектирование рабочих мест: ротацию, введение неполного рабочего времени, совмещение должностей;

• реструктуризацию компании;

• освобождение работников;

• развитие и передвижение персонала.

В реальной практике менеджмента начала XXI в. получили применение такие технологии по оптимизации персонала:

• аутсорсинг – передача сторонней организации некоторых бизнес-процессов, являющихся для организации непрофильными;

• аутстаффинг — вывод за штат компании имеющегося персонала с его дальнейшим юридическим оформлением

в фирме-провайдере (как правило, в кадровом агентстве) для сохранения статуса малого предприятия;

• лизинг персонала — использование временного трудового ресурса, предоставляемого кадровыми агентствами на длительный срок для решения производственных задач организации;

• телеработа – дистанционная форма организации труда, при которой сотрудник выполняет работу за компьютером в домашних условиях в рамках «виртуального офиса»;

• децентрализация функций (например, кадровой службы) – делегирование среднесрочных и оперативных управленческих функций первичным звеньям, линейным подразделениям, за функциональными управленческими службами (штабными) остается решение только стратегических задач (например, разработка корпоративных программ кадровой политики, внедрение организационных изменений, корпоративное обучение, подбор и расстановка топ-менеджеров и т. д.);

• информатизация управленческих функций на основе внедрения программных продуктов, которые обеспечивают интеграцию информационных потоков в области производства, финансов, логистики, сбыта, персонала (например, программа «Босс-кадровик» имеет целый набор аналитических и правовых модулей: кадровый учет и документооборот, формирование штатного расписания, анализ кадрового состава, аттестация персонала, тестирование сотрудников и т. д.).

Золотое правило оптимизации персонала «1x2x3» гласит: «Наполовину сократить сотрудников, платить им в два раза больше, и объемы вырастут в три раза!» Джек Уэлч, бывший президент американской компании «Дженерал электрик», ввел свой известный принцип ранжирования сотрудников «20-70-10»: 20 % – лучшие сотрудники (золотой фонд); 70 % – хорошие работники, 10 % – плохие сотрудники, которых можно уволить.

Системный подход к управлению человеческими ресурсами организации предполагает эффективное управление не только внутренними, но и внешними процессами в области трудовых отношений. Внешняя среда для любой организации, а для кадрового менеджмента тем более, является постоянным источником проблем.

Инфраструктура (лат. infra — ниже, под и structura — строение, расположение) – комплекс взаимосвязанных обслуживающих структур или объектов, обеспечивающих функционирование системы.

К основным элементам инфраструктуры кадровой службы российской организации можно отнести:

• трудовую инспекцию;

• военкомат;

• Пенсионный фонд;

• кадровые агентства;

• муниципальные службы занятости;

• СМИ;

• учебные заведения и др.

Умение приспосабливаться к факторам воздействия внешней среды (инфраструктуры), предупреждать их угрозы, выстраивать деловые отношения характеризует важнейшую сторону жизнедеятельности современного кадрового менеджмента.

Любая система управления, в том числе управления человеческими ресурсами, для эффективного функционирования должна быть обеспечена ресурсами, в первую очередь финансовыми. Как уже отмечалось в первом уроке, реализация концепции управления человеческими ресурсами предполагает стратегический и инвестиционный подход к формированию и развитию трудового потенциала организации.

В этих целях используется бюджетирование кадровых служб — универсальный и многоплановый инструмент, позволяющий не только рационально планировать деятельность кадровой службы, но и прослеживать динамику каждой статьи, выявлять определенные закономерности в развитии компании, понимать их взаимосвязь, определять резервы сокращения издержек.

Процесс бюджетирования состоит из трех основных этапов:

• составление бюджета, или планирование доходов и расходов^[6];

• исполнение и контроль бюджета;

• анализ исполнения бюджета.

1. Составление бюджета, или планирование доходов и расходов, начинается с анализа собственной деятельности и определения расходов, которые необходимы для ее осуществления. В качестве периода планирования и бюджетирования чаще всего определяют год.

Перечень функциональных блоков бюджета кадровой политики компании включает:

• определение потребности в персонале, оптимизацию организационной структуры;

• подбор персонала (объявления, услуги рекрутеров, оплата Интернета, платных сайтов рекрутеров);

• адаптацию новых сотрудников (расходы на разработку и проведение вводных курсов);

• обучение и развитие персонала (гонорары внешним тренерам и преподавателям, организация стажировок, оборудование учебного центра);

• мотивацию персонала (заработная плата, налоги, социальный пакет, компенсации, материальная помощь);

• оценку и аттестацию (проведение аттестации, ассессмент-центра);

• корпоративную культуру (организация праздников, подарки персоналу, выпуск корпоративной газеты, оформление стендов, наглядная агитация);

• прочее (подписка на профессиональные издания, книги, обучение работников кадровой службы).

2. Исполнение бюджета

Бюджетирование бывает нескольких видов. При полном бюджетировании учитываются доходы и расходы компании: все ее подразделения имеют расчетный счет в собственном расчетном учреждении (внутреннем банке) и ведут деятельность практически как самостоятельные организации. Большинство фирм используют упрощенный вариант бюджетирования, когда планированию, учету и анализу подвергаются только внешние доходы и расходы.

Исполнение бюджета заключается прежде всего в строгом учете расходования средств и контроле его соблюдения. В этих целях составляют сметы на каждое мероприятие, что позволяет снизить перерасходы, дисциплинирует персонал.

3. Анализ исполнения бюджета

В целом задача анализа исполнения бюджета относится к ведению финансовой службы предприятия, однако руководитель кадровой службы тоже должен контролировать и вести учет своих затрат. Это особенно важно, если перед компанией стоит задача экономии средств.

Оценка эффективности кадрового менеджмента в организации

Среди современных методов оценки эффективности кадрового менеджмента выделим следующие:

• экспертная оценка;

• оценка отдачи на инвестиции в персонал;

• метод бенчмаркинга;

• методика Джека Филипса;

• методика Дэйва Ульриха.

Экспертная оценка: опрос руководителей подразделений, сотрудников о работе кадровой службы, социальной политике, проводимой в организации.

Метод бенчмаркинга: показатели деятельности компании сравниваются с аналогичными данными компаний-конкурентов (например, заработная плата, текучесть и др.) с целью усовершенствования собственных бизнес-процессов.

Приведем, к примеру, данные бенчмаркинга оценки эффективности служб по управлению персоналом российских компаний, проведенного компанией «Топ-менеджмент консалт»:

• в структуре расходов на персонал первое место традиционно занимают расходы на оплату труда: от 90 до 60 %;

• 4 % – расходы на наем персонала, 1 % – на оценку сотрудников, 5 % —на социальные программы и корпоративные мероприятия;

• уровень текучести составляет в среднем 10–11 %, а в торговых организациях он наиболее высок (более 20 %);

• среднее время закрытия вакансии по топ-менеджерам составляет от 60 до 90 дней, по среднему, линейному менеджменту и ключевым специалистам – от 20 до 30 дней;

• доля сотрудников, проходящих обучение в крупных компаниях, составляет 40–80 %, в средних и малых компаниях—5-15 %;

• значительные расходы на обучение предусмотрены в бюджетах крупных и средних компаний – 6-10 % общих расходов компании;

• норматив превышения роста производительности труда над ростом ФОТ составляет в среднем от 5 до 10 % (данные только по крупным компаниям).

Методика Дж. Филипса

1. Оценка инвестиций в ЧР-подразделение: Расходы службы персонала/Операционные расходы.

Оценка отдачи на инвестиции в персонал (return of investment-ROI) по формуле: ROI = (Доход – Затраты)/Затраты × 100%.

2. Оценка инвестиций в ЧР-подразделение: Расходы службы персонала/Количество работников.

3. Показатель отсутствия на рабочем месте: Прогулы + Количество сотрудников, уволившихся неожиданно.

4. Показатель удовлетворенности (качество трудовой жизни): число удовлетворенных своей работой сотрудников, выраженное в процентах (определяется методом анкетирования).

5. Критерий, определяющий единство и согласие в организации (на основе опроса, статистических данных).

Методика Д. Ульриха

1. Показатель производительности на единицу сырья, одного работника или единицу зарплаты.

2. Показатель скорости бизнес-процессов.

3. Моральный климат в организации (оценивается с помощью анкетирования, интервью сотрудников).

4. Организационные возможности: сравнивается скорость бизнес-процесса до инновации и после.

5. Расходы при организации кадровых мероприятий (аналог ROI). ...