Тимофей Шиколенков

Ваш интернет-магазин от

А до Я

Издательские решения

По лицензии Ridero

2017

УДК 82-3

ББК 84-4

Ш57

Шиколенков Тимофей

Ш57

Ваш интернет-магазин от А до Я / Тимофей Шиколенков. —

[б. м.] : Издательские решения, 2017. — 360 с. — ISBN 978-5-

4483-7442-5

УДК 82-3

ББК 84-4

18+ В соответствии с ФЗ от 29.12.2010 №436-ФЗ

ISBN 978-5-4483-7442-5

© Тимофей Шиколенков, 2017

ПРЕДИСЛОВИЕ

Несколько месяцев назад представитель одного из достаточ-

но молодых онлайн-проектов, публикующих новости и статьи

про российскую электронную коммерцию, попросил меня орга-

низовать встречу с несколькими видными деятелями э-коммерс.

Цель этой встречи была — обсудить перечень тем, которые инте-

ресны начинающим электронным коммерсантам.

Действительно, вокруг нас сейчас такое количество инфор-

мации, касающейся электронной коммерции, что выловить даже

отдельные темы, которые могут быть интересны читателям,

непросто.

Собралось одиннадцать человек — маркетологи, руководи-

тели магазинов, эксперты. Мы начали обсуждать. Практически

сразу выяснилось буквально следующее: актуальные, по мнению

экспертов, темы совершенно не стыкуются с теми вопросами,

которые получают журналисты от своих читателей. У начинаю-

щих, как правило, востребовано только продвижение и раскрут-

ка сайтов. Тогда как темы, связанные с организацией бизнеса,

оптимизацией бизнес-процессов, учётом расходов и доходов,

масштабируемостью и вопросами рынка, остались за бортом…

Что в результате? Мы мило пообщались. И каждый пошел

своей дорогой. Журналисты — искать материалы по нужным им

темам, а мы со своим мнением — работать дальше.

Как-то это несправедливо, подумал я. И решил начать писать

книгу, где расскажу обо всём, что важно. От А до Я. Тем более, что

давно собирался. Теперь есть уже, как минимум, два повода.

А еще я решил, что не буду размещать в книге ничью рекла-

му. Все рекомендации компаний или людей я делаю по собствен-

ной инициативе и совершенно бесплатно.

3

КОМУ И ЗАЧЕМ НУЖНА ЭТА

КНИГА

В очередной раз, отвечая на повторяющиеся вопросы моих

знакомых, партнёров, посетителей конференций, я решил, что

пора систематизировать мои знания об электронной коммерции

и свести их в одну книгу. Чтобы в ней можно было найти ответ

на почти любой вопрос, касающийся интернет-магазина: его про-

движения, проблем, связанных с привлечением клиентов, това-

рами, аналитикой и многим-многим другим.

Данная книга претендует на то, чтобы стать учебником

по электронной коммерции. Как всё сделать правильно

и с первого раза. Так, чтобы получить успешный проект. Книга,

местами переходящая в свод правил для тех, у кого уже есть

интернет-магазин, и кто хочет проверить, не забыл ли чего.

В России «принято» сначала делать, а когда не получилось,

читать инструкцию. Эта книга поможет начинающим «электрон-

ным коммерсантам» получить бесценную информацию для стар-

та. Продолжающим — увидеть новые возможности, о которых

они раньше не подозревали. Эксперты рынка смогут почерпнуть

свежие идеи, которых здесь немало.

Я постарался минимизировать количество терминов, чтобы

книга стала одинаково понятна как для новичков, так и для спе-

циалистов.

Главная проблема, с которой я столкнулся — оперативно вно-

сить изменения в книгу так, чтобы успеть её выпустить, пока

информация еще актуальна. Пока я писал книгу, практически

ушли с рынка системы электронных денег. Изменилась расста-

новка сил среди маркетплейсов. И многое другое. Данная версия

книги актуальна на момент выхода. Следите за ее обновлениями.

4

НА ПРАВАХ БИОГРАФИИ

АВТОРА

Удивительно, как быстро летит время. Еще несколько лет

назад не было Интернета. Возможно, многие из тех, кто сейчас

читают эти строки, с трудом могут себе представить, как это —

жизнь без Сети.

При этом лично для меня интернет-бизнес, равно как и сам

Интернет, появился в прошлом веке, а конкретно — в 1997 году.

До того я занимался написанием и продажей компьютерных про-

грамм. Как бы это странно не звучало, но в 90-ые годы можно

было заработать на программном обеспечении. Также я помогал

клиентам с настройкой их компьютеров, а организациям —

с локальными сетями. Людей, желающих заниматься подобной

деятельностью, было много. Но вот качественных услуг рынку

недоставало.

Я начал увлекаться компьютерными технологиями еще

со школы — в 1989 году мне довелось познакомиться с двумя

сериями советских компьютеров. Первая — «бытовая» БК-0010,

а вторая — терминальная система СМ ЭВМ. Компьютерные тех-

нологии меня всегда интересовали и с момента «приобщения

к прекрасному» стали моим хобби. Курс информатики

за 10 и 11 класс я изучил полностью еще в девятом, что и проде-

монстрировал преподавателю. В итоге мне разрешали на уроках

заниматься программированием по индивидуальному плану.

По факту это означало, чем хочу. Программы я писал дома

в тетрадке, так как собственного компьютера у меня не было.

Его стоимость тогда превышала три неплохих месячных зарпла-

ты. А в классе я набирал и отлаживал код.

Так что моё хобби со временем превратилось в профессио-

нальную деятельность. Немногим позже я стал одним из иници-

5

ТИМОФЕЙ ШИКОЛЕНКОВ

аторов создания компании. Мы — несколько специалистов

по компьютерным технологиям, — создали организацию, где под

единой торговой маркой начали, а, точнее, продолжили оказы-

вать компьютерные услуги. Тянули сети, настраивали компьюте-

ры и серверы. Было это, напоминаю, в 1997 году. Мы активно

развивались именно как сервисная компания и имели множество

постоянных клиентов. Однако после российского дефолта нема-

лой части бизнеса пришел «каюк», многие компании значительно

сократили расходы. В первую очередь было финансово обрезано

сервисное обслуживание. Ответственным за это направление

сотрудникам в организациях зачастую приходилось теперь всё

сделать самостоятельно. Мы были практически вынуждены акти-

визировать торговое направление. Ведь аппаратура нужна даже

во время кризиса. Поэтому приоритет у бизнеса чуть сместился

в сторону продажи оргтехники, комплектующих и компьютеров,

которые мы сами и собирали.

Со временем в компании появилась специализация. Кто-то

лучше занимался сборкой компьютеров, кто-то привлечением

клиентов и работой с ними, кто-то тянул локальные сети. Интер-

нет тогда уже был, а вот интернет-магазинов — не было. Доступ

в Сеть в офисе мы покупали вскладчину. Ведь стоил он недешево.

И был повременным. Постоянный скоростной канал могли себе

позволить лишь очень крупные компании.

В конце 90-х появился формат MP3, а вместе с ним — воз-

можность скачивать музыку, а также обмениваться ей в Сети.

Музыкальные CD стоили дорого, кассетные магнитофоны посте-

пенно отмирали, поэтому новый формат оказался весьма кстати.

Вместе с этим постепенно дешевели «болванки», то есть записы-

ваемые CD, а также устройства для их записи, что, конечно же,

помогало сохранять и расширять MP3-коллекции. Флеш-память

только появилась, а объёмные жесткие диски стоили безумно

дорого.

Многие из нас мечтали о том, чтобы иметь в кармане

не здоровенный и дорогущий CD-проигрыватель, который мог

«сбиваться» при ходьбе, а маленький плеер. Либо, если уж

6

ВАШ ИНТЕРНЕТ-МАГАЗИН ОТ А ДО Я

и проигрыватель CD, то с поддержкой MP3-файлов. Вскоре я

стал обладателем одного из первых аппаратных MP3-плееров —

Rio PMP300 от компании Diamond Multimedia. В нём было аж

32 мегабайта памяти и LPT-интерфейс (USB тогда еще не изобре-

ли). Начиналась новая эпоха. И новое тысячелетие. Именитые

производители портативной аппаратуры не спешили выходить

на рынок, ведь на западе велась полномасштабная война против

цифровых аудио- и видеоформатов, якобы грозящих погубить

индустрию звукозаписи. Поэтому первыми пришли «китайцы» —

никому не известные бренды, предлагающие устройства для вос-

произведения (о, чудо!) MP3 без компьютера.

Изучив рыночные предложения, я понял, что практически

никто в России не продаёт ничего подобного в розницу. Были

лишь полуподвальные компании, предлагавшие наряду

с компьютерными комплектующими эти устройства. Крупные

магазины также боялись. Вот я и решил открыть «интернет-мага-

зин». Поставщики уже были. Пришлось даже купить и зареги-

стрировать самый дешёвый кассовый аппарат, что я смог найти.

Началось всё с нескольких веб-страничек, созданных в визуаль-

ном HTML-редакторе от Netscape, снабженных формой обрат-

ной связи, отправлявшей заявку мне на e-mail. Скрипт отправки

сообщения на почту я нашел в Сети. Несмотря на программист-

ское прошлое, писать для веба — совсем не то же самое, что

кодить на ассемблере, бейсике или паскале.

Никто из нашей, значительно увеличившейся к тому времени

компании, не верил в успех проекта. «Кому нужны эти плееры?

Они неудобные, глючные и дорогие!» «Глюки» и правда присут-

ствовали, но потенциал был огромен.

Имени у проекта на тот момент не было, а размещать подоб-

ные предложения на сайте нашей торгово-сервисной компании

было бы странно. Поэтому я зарегистрировал домен по названию

одного из китайских брендов.

Понятие SEO (Search Engines Optimization) к тому времени

уже появилось, но бизнеса вокруг этой аббревиатуры практиче-

7

ТИМОФЕЙ ШИКОЛЕНКОВ

ски не было. Как толком не было и самого бизнеса в Интернете.

Можно было написать короткие описания товаров условно в две

строчки, снабдить странички HTML-тегами <H1> и <strong>, напи-

сать в <TITLE> несколько важных ключевых слов и… почти сразу

начать получать трафик с поисковых систем.

Тогда даже Microsoft Word слово «Интернет» предлагал заме-

нить на «интернат». Конечно же, никакого планирования

не было, всё делалось на глаз. Источники покупок никто

не анализировал, так как просто инструментов для этого еще

не существовало. Понятие «конверсия» отсутствовало. Изучали

количество переходов с конкретных сайтов. Хотя первые попыт-

ки что-то измерять предпринимались.

Реклама в Интернете, в большинстве своём, была представ-

лена баннерами размером 468х60 пикселей (в то время весьма

немаленький размер, учитывая, что основными разрешениями

экрана были 800х600 или 1024х768 точек). Часто эти баннеры

были достаточно примитивными, а в качестве призыва

к действию применялась надпись «click here». Эффективность

баннерной рекламы измерялась через CTR (процент кликов

по баннеру от количества его показов).

В тот момент начали активно расти каталоги русскоязычных

сайтов, ведь большой Интернет был в основном англоязычным,

и поэтому найти хороший сайт на русском языке было непросто.

Яндекс уже появился, но не как самостоятельная поисковая

система, а как надстройка над другой, американской. Смысл сво-

дился к тому, чтобы запрашивать у англоязычной поисковой

машины несколько вариантов поисковых запросов, составлен-

ных из различных словоформ исходного запроса, а потом сво-

дить всё к единому списку результатов. Это также был проект

внутри компании, занимавшейся разработкой программного

обеспечения и продажей оборудования.

В Сети в основном «проживали», как сейчас говорят, «гики»,

поэтому перспективы нового проекта я оценивал как очень

радужные. Технически продвинутым людям, очевидно, новинка

должна прийтись по вкусу.

8

ВАШ ИНТЕРНЕТ-МАГАЗИН ОТ А ДО Я

Продажи начались практически сразу. Кроме поисковиков

работало «сарафанное радио», ведь один «гик» показывал свой

плеер другому, тот «загорался» и немедленно покупал себе

такой же. Начали появляться обзоры таких устройств на компью-

терных порталах. Количество производителей, предлагающих

аппаратные MP3-плееры, росло, поэтому я всерьёз думал над

именем для будущего мега-проекта. Ведь идея стать монобрен-

довым интернет-магазином меня не радовала. Слишком узко

и не особо перспективно.

Имя для сайта пришло вечером за рюмкой «прозрачнень-

кой» и закуской в кругу коллег. Мы тогда отмечали хороший день

продаж прямо в офисе. Домен был зарегистрирован не отходя

от тарелки. Странно, что такое звучное имя, как digitalshop.ru

было свободным, но тогда можно было много чего зарегистриро-

вать. В разное время я в шутку хотел взять себе домены, созвуч-

ные с русскими словами, например, «кувырком» или «снежком»,

но пожалел денег.

Да, я недооценивал силу доменных имён, но и стоимость

домена здорово отличалась от нынешней. $120 в год за одно

доменное имя — это были не просто карманные деньги. О том,

что это может быть вполне серьёзной инвестицией, думали

не многие. Кроме того, уже начинались разговоры об авторских

правах, которые бы распространялись на доменные имена.

А названия зарубежных компаний в зоне. ru уже были заняты

предприимчивыми сетевыми деятелями. Шутка ли, ведь даже

google получил свой домен в зоне. ru лишь в 2004-м. А до того

использовал «унизительный» домен третьего уровня —

google.com.ru.

В общем, спустя несколько месяцев после запуска интернет-

торговли, весной 2001 года, я купил у знакомого программиста

самописный движок. Только тогда мне удалось запустить полно-

ценный интернет-магазин — с корзиной, регистрацией и личным

кабинетом. До того были просто отдельные страницы и форма

обратной связи на каждой из них.

Больше не нужно было сидеть в редакторе HTML и править

9

ТИМОФЕЙ ШИКОЛЕНКОВ

странички. Можно было одним махом поменять формат всех

заголовков категорий или товаров. А добавление товарных пози-

ций стало элементарной задачей. Главной бедой было управ-

ление статусами заказов и обработка оных. Ведь исторически

сложилось так, что у нас была (также самописная) программа

для работы с клиентами в виде Windows-приложения, написан-

ного на Visual Basic. Использовать тогдашний чисто бухгалтер-

ский 1С никто и не пытался. Состыковать сайт с нашей про-

граммой было непросто. Мне даже пришлось выучить язык про-

граммирования PHP на нужном уровне, а также научиться читать

и писать SQL-запросы. Помогло моё увлечение программиро-

ванием в прошлом. Как я теперь говорю, программисты быв-

шими не бывают. Кроме того, сайт поддержки как по PHP, так

и по MySQL с подробным описанием синтаксиса всегда под

рукой.

Второй мой компаньон (тот, который написал то самое

Windows-приложение) вёл разработку инструментария со своей

стороны, а я со своей. Часто бывало так, что мы соревновались,

кто быстрее реализует тот или иной функционал. Поэтому разные

инструменты, отчёты и данные были в разных местах. Какие-то

в приложении, какие-то в админке сайта. Странно, но никого это

не напрягало.

Продажи росли безумными темпами. Мы оказались

в правильном месте в правильное время. Те, кто запустился

после нас, были уже вторыми. У нас была фора. Обороты интер-

нет-магазина значительно превысили доход от «основного биз-

неса», поэтому мы даже переименовали нашу торгово-сервис-

ную компанию, в которой от сервиса осталось одно название. То

есть официально объявили, что наша компания стала интернет-

магазином цифровой электроники. Одним из первых.

Мы были вынуждены создать свою курьерскую службу —

нанять курьеров и организовать управление ими. Ведь ничего

подобного на рынке просто не было. Точнее, было, но совершен-

но не предназначенное для электронной коммерции. Пришлось

реализовывать и средства автоматизации. Без этого ничего бы

10

ВАШ ИНТЕРНЕТ-МАГАЗИН ОТ А ДО Я

не получилось. Со временем в компании появились выделенные

закупщики, бухгалтеры, увеличилось количество продавцов

и курьеров. Если раньше мы были просто «компанией» в прямом

смысле этого слова, то теперь стали организацией, которой нуж-

но было управлять. А этому никто из нас не был обучен. Само

собой, опыта не было также. Поэтому мы часто тратили много

времени на споры, в какую сторону развиваться. Я настаивал

на открытии оффлайновых магазинов, мой компаньон опасался,

что не потянем. Тем не менее, в оффлайновой среде мы сделали

много — размещали печатную рекламу в газетах и журналах,

нас постоянно приезжало снимать телевидение. Популярная в те

времена ТВ-программа «Впрок», кажется, сняла три или четыре

выпуска у нас в офисе. Я принимал в них участие как эксперт.

Методика продвижения тех лет серьёзно отличалась от того,

что делается сейчас. Среди прочего мы создавали сети сател-

литов — сайтов-дубликатов, различных по дизайну,

но не по контенту. Группировали, сортировали темы и бренды,

чтобы это была не полная копия. Если удавалось зарегистриро-

вать домен под именем, состоящим из названия одного из брен-

дов в сочетании со словом «shop», то рождался новый интернет-

магазин. Например, irivershop.ru. Получалось некое подобие

«фирменного интернет-магазина», который, конечно же, хоть

и продавал продукцию только одного бренда, к «фирме» пря-

мого отношения не имел. Главный принцип работы таких сай-

тов — нулевое администрирование. Для их функционирования

не нужно было делать ничего… Запустили — работает, забыли.

Картинки, цены, описания брались из основной базы данных.

Если менялась цена, то она менялась сразу на всех сайтах, где

присутствовал этот товар. Один раз мы зафиксировали по одному

весьма «вкусному» запросу всю первую десятку выдачи Яндекса,

состоящую только из наших сайтов.

Нам даже удалось зарегистрировать несколько сателлитов

в Яндекс. Маркете, который тогда давал внушительный объём

продаж. Конкуренция была невысока. А совсем небольшие мага-

зины, где не было программиста, не могли изготовить соответ-

11

ТИМОФЕЙ ШИКОЛЕНКОВ

ствующий правилам YML-файл и своевременно обновлять его.

Благодаря таким, как мы, Яндекс ввёл правило: один интернет-

магазин с одним ассортиментом от одной компании. Остальные

отключались.

Кстати, в то время появилось несметное множество товарных

агрегаторов — сайтов, размещающих предложения разных

Интернет-магазинов. Им также было достаточно легко получить

поисковый трафик, ведь уникальность содержимого в те времена

поисковыми системами не учитывалась. Конечно же, мы разме-

щались на самых крупных из них.

Интернет-магазины начали плодиться с огромной скоростью,

но за создаваемыми сайтами, как правило, не было практически

ничего. Достаточно нетрудно было создать сайт магазина, слож-

нее было наладить его работу. А самое главное на тот момент —

обновлять и актуализировать информацию о товарах. Цены

и наличие на таких сайтах зачастую жили своей жизнью. Проще

было позвонить и спросить, чем оформлять заказ, чтобы потом

выяснилось, что товара нет или он стоит других денег. Доверие

к интернет-магазинам в целом было невысоко. Их рассматривали

как более дешевую альтернативу оффлайновому шопингу. Мы же

реализовали возможность импортировать прайс-листы постав-

щиков в нашу систему и автоматически обновлять данные.

Поэтому на нашем сайте практически всегда цены и наличие

были актуальными. Ведь, несмотря на то, что склад какой-ника-

кой у нас уже был, на сайте ассортимент был значительно боль-

ше. Среди прочих нововведений мы запустили автоматическую

дисконтную программу. Сделавший первую покупку человек

получал скидку на будущие заказы. И чем больше он покупал,

тем больше становилась скидка. Всё это работало полностью

«на автомате», не нужны были никакие популярные в то время

дисконтные карты, которые накапливались у людей в кошельках,

или промо-коды. Достаточно было авторизоваться в магазине,

чтобы система вас узнала и сделала правильную скидку.

Наше компьютерное прошлое и налаженные взаимоотноше-

12

ВАШ ИНТЕРНЕТ-МАГАЗИН ОТ А ДО Я

ния с поставщиками помогли нам еще значительнее вырасти.

В один прекрасный момент мы решили добавить в ассортимент

нашего интернет-магазина комплектующие для компьютера

и оргтехнику. Концепция магазина для гиков и компьютерщиков

вполне позволяла это сделать. Кроме того, наш офис находился

в соседнем здании от компьютерного супермаркета НИКС, име-

ющего дилерский отдел. Так что предложить своим клиентам его

ассортимент было достаточно логичной идеей. Дойти туда пеш-

ком занимало пару минут, еще несколько минут на получение

товара со склада, пара минут обратно и… можно отправлять кли-

енту.

Помню, как спустя несколько месяцев, нас с компаньоном

попросил зайти к себе директор НИКСа. Он очень удивлялся

нашим оборотам, ведь у них тоже был «интернет-магазин». Прав-

да, было одно «маленькое отличие». У них функционал сводился

к прайс-листу с кнопкой — возможностью сделать заказ

на нужную позицию. Написанное на Java приложение работало

небыстро. И я не могу сказать, что пользоваться им было особен-

но удобно. Кроме того, мы могли управлять ценами таким обра-

зом, чтобы иногда предлагать товар дешевле «никсовой» роз-

ницы. Тогда на price.ru (товарной площадке, в то время весьма

популярной для выбора компьютерных компонентов и оргтехни-

ки) мы становились выше в списке и имели больше шансов что-

либо продать. Всё было просто. Стоишь выше — продаёшь боль-

ше. Главное, чтобы товар был в наличии. Иначе клиенты жалова-

лись, и рейтинг компании снижался.

Из горячих кейсов того времени я часто вспоминаю историю

с одним из производителей принтеров, который заплатил нам

за рекламу своей продукции на главной странице нашего сайта.

Баннер, который они сами для нас нарисовали, вёл на страничку

принтера… на нашем же сайте. Продажи рванули так, что мы

даже стали закупать эти принтеры на склад, чего никогда прежде

не делали. Да, мы сильно недооценивали мощь главной страни-

цы весьма посещаемого сайта.

В целом мы мало понимали, что происходит. Проект рос как

13

ТИМОФЕЙ ШИКОЛЕНКОВ

на дрожжах, обороты зашкаливали, мы получали отсрочку пла-

тежа от поставщиков, объёмы и оборот склада росли непрерыв-

но. Попасть в такую струю — об этом можно было только меч-

тать. Свободные деньги были, поэтому мы даже купили одно-

го из наших конкурентов, откуда пришло несколько прекрасных

специалистов. Правда, потом выяснилось, что владелица покупа-

емого проекта, пользуясь лазейкой в договоре, передала домен

другому частному лицу, который угробил сайт. Тем не менее,

сделка была выгодной. Мы получили очень полезные контракты,

клиентскую базу, а также уникальный персонал.

Одним из вновь пришедших был очень молодой, но гениаль-

ный программист. С его помощью в 2005 году мы написали соб-

ственную систему веб-аналитики. Это случилось не потому, что

мы не хотели пользоваться другими. Просто других — не было.

Google Analytics появился в 2006 году, Яндекс. Метрика —

в 2009-м.

Мы персонализировали аналитику и видели не просто источ-

ники продаж, но и подробную информацию по каждому клиенту.

Какой у него браузер, какое разрешение монитора — тогда через

эти данные можно было косвенно судить о социальном статусе

клиента. Кроме того, была информация о том, откуда он пришел

не только непосредственно перед покупкой, но и откуда заходил

до того. Сейчас это называется «мультиканальные последова-

тельности», но таких выражений тогда не употребляли. Мы про-

сто хотели знать больше и придумывали, как этого достичь. Воз-

можности нашей системы позволяли отслеживать онлайн-исто-

рию оффлайновых покупателей, так как к тому времени у нас уже

был свой оффлайн-магазин. Мы даже научились «склеивать» ста-

тистику клиентов, заходящих с разных компьютеров. Смешно то,

что эта технология до сих пор является весьма передовой. Google

только в 2014 году объявил о запуске «universal analytics», где

появилось нечто подобное, а у нас этот функционал был 10 лет

назад.

Изначально система отслеживания продаж нужна была для

работы партнёрской программы. Партнёрских сетей в то время

14

ВАШ ИНТЕРНЕТ-МАГАЗИН ОТ А ДО Я

не было, поэтому каждый уважающий себя интернет-магазин

запускал свою. Основная идея нашей партнёрки была в том, что,

пусть даже мы и платим за клик (тогда альтернативой кликам

была лишь оплата за показы), но стоимость его зависит от объёма

продаж. Если продаж нет совсем, мы покупали трафик за 1 цент

за клик. С увеличением оборота конкретного партнёра росла

и стоимость клика, которая доходила до 5 центов.

В то время всё было «в долларах», даже ценники в интернет-

магазинах. История с запретом на цены в валюте и с превра-

щением их в «у.е.» как раз тогда и произошла. Так вот, необ-

ходимость определить стоимость клика для конкретного партнё-

ра требовала информации о продажах. С самого начала наша

система функционировала по принципу первого клика — от кого

в первый раз пришел клиент, сделавший потом заказ, тот

и «получает продажу». Конечно же, мы учитывали только опла-

ченные и доставленные заказы. Причем я до сих пор считаю этот

метод более правильным, чем считать по последнему клику. Хотя,

конечно, по-хорошему — неверны оба.

В какой-то момент мне пришла в голову идея, что наряду

с партнёрскими метками можно использовать и рефереры, то

есть страницы, с которых приходят покупатели. И, если рефе-

рер — Яндекс, значит, припишем продажу ему. Только спустя

несколько месяцев я выяснил, что люди могут приходить после-

довательно из разных источников, что и положило начало модер-

низации системы до необходимого уровня.

Но в целом в бизнесе не всё было так гладко, как хоте-

лось бы. Постоянные споры с другими собственниками компании

о перспективах развития вынудили меня уйти, продав свою

долю, составлявшую 50%. Ведь мы так и не договорились о том,

кто же стоит во главе компании, что делало практически невоз-

можным эффективное управление и дальнейшее развитие.

Пожалуй, это была главная наша ошибка.

В итоге я стал наёмным сотрудником, о чем совершенно

не жалею. В 2007 году, провалив третье после двух успешных

собеседований в Яндексе уже после получения оффера (пробле-

15

ТИМОФЕЙ ШИКОЛЕНКОВ

ма была в самоидентификации, и она до сих пор актуальна), я

пришел в фактически оффлайновую компанию, где большинство

сотрудников было уверено в том, что домашняя аудиотехника

и домашние кинотеатры в Интернете не продаются. Честь и хвала

основателю и директору «Аудиомании», что он с этим мнением

был не согласен.

Интернет-магазин audiomania.ru в том состоянии было

использовать сложно, а администрировать — еще сложнее,

поэтому имеющемуся в штате программисту я заявил: «Будем

переделывать всё!» — после чего он достаточно скоро ушел

на больничный, а затем и уволился. Навыки программиста мне

здорово пригодились на первых порах. Была полностью перепи-

сана корзина и процесс оформления заказа, ведь без этого было

почти бесполезно заниматься рекламой, ну и… далее по тексту,

как говорится.

Пришлось столкнуться со множеством проблем при внедре-

нии системы работы с клиентами, требующей данных о покупа-

телях, так как продавцы привыкли просто менять товар на день-

ги, а тут к этим «простым» задачам прибавилась регистрация

клиентов и заказов в системе. Забавное было время. Многие

сотрудники отдела продаж тогда, наверное, меня люто ненави-

дели. Хотел бы я на них посмотреть сейчас, когда в системе есть

несколько тысяч незакрытых заказов.

Меня периодически спрашивают, привлекала ли «Аудиома-

ния» инвестиции для выхода в онлайн. Мой ответ звучит пример-

но так: главные инвестиции — это люди, которые понимали, како-

ва задача и каким путём идти. Да и что такое «выход в онлайн»?

Мы просто переделали интернет-магазин, встроили его в теку-

щий бизнес и начали продвигать… Это не то же самое, что приду-

мать проект на пустом месте, когда нужны деньги на офис, обору-

дование, товары и зарплату сотрудникам. Всё-таки оффлайн-биз-

нес чувствовал себя хорошо. Бюджет, хоть и небольшой, у меня

был. И он рос вместе с ростом онлайн-продаж.

Мы, сами того не зная, строили, как это сейчас называется,

«омниканальную компанию», которая не делит клиентов

16

ВАШ ИНТЕРНЕТ-МАГАЗИН ОТ А ДО Я

на оффлайновых и онлайновых. Хотя мне больше нравится тер-

мин «всеканальная». Среди наших ключевых ценностей есть

такая: «Заботиться о клиентах всегда, даже когда их нет рядом».

Клиентоориентированность, как само собой разумеющееся

явление, было внедрено на все уровни общения с клиентами.

А кроме того, еще и во внутренние коммуникации. Только потом

мне довелось прочитать несколько умных книжек на эту тему, что

дало значительный импульс к совершенствованию идеи.

Как вы поняли, изначально мне приходилось практически

все инструменты, являющиеся сейчас почти стандартным набо-

ром для электронной коммерции, создавать самому или руково-

дить этим процессом. Я построил несколько немаленьких проек-

тов, а также участвовал в больших реорганизациях. Я пережил

несколько объединений компаний, причём, управляя многими

сопутствующими процессами. В какой-то момент я даже в шутку

сформулировал что-то типа своего бизнес-кредо — «реорганиза-

ция нереорганизируемого».

Так что у меня отсутствует страх начать делать что-то, кажу-

щееся очень большим и сложным. Вместе с тем, именно эта

боязнь, как мне кажется, является главной бедой для многих

работающих в э-коммерсе людей. Отсюда проблемы с качеством

рекламных кампаний, удобством сайтов, описаниями товаров

и многим, многим другим. А вторая беда — отсутствие понимания

целей и задач, понимания того, для чего или ради кого делается

то или иное. Как вы уже поняли, я был свидетелем появления

и расцвета электронной коммерции в России, что, наверное,

накладывает на меня обязательства делиться знаниями.

Надеюсь, после прочтения этой книги у вас появится тот

запал, который всегда появляется у меня на старте тех или иных

проектов. И всё задуманное у вас обязательно получится!

17

ИНТЕРНЕТ-МАГАЗИН. ЧТО?

ЗАЧЕМ? КАК?

Мне часто приходится слышать, что люди «собираются

в Сеть», так как там бизнес строится иначе — якобы, гораздо лег-

че. Однако если вы думаете, что после создания сайта, напол-

нения его товарами, информацией о доставке, оплате, бизнес

начнётся сам собой и будет приносить доход и прибыль, то вы

заблуждаетесь.

Возможно, так было 15 лет назад, когда список всех россий-

ских интернет-магазинов помещался на лист А4 крупным шриф-

том. Некоторые сайты даже не имели корзины — вполне было

достаточно формы обратной связи, куда клиент писал список

товаров, вносил контактные данные, и это всё по электронной

почте отправлялось оператору сайта. Эти времена давно прошли.

Электронная коммерция стала частью практически любого

бизнеса. Хотя некоторые компании до сих пор считают ее отдель-

ностоящим компонентом. Я встречал компании, где интернет-

магазин и его сотрудники подчиняются руководителю отдела

маркетинга. При этом отдел продаж существует как обособлен-

ное подразделение. А в интернет-магазине при этом были свои

сотрудники, отвечающие за продажи. Более дальновидные руко-

водители давно перестали разделять электронную коммерцию

и оффлайн-бизнес.

Всё чаще мы слышим слово «мультиканальный» (по-англий-

ски часто говорят «multichannel» или «omnichannel»). Бизнес

перестаёт даже рассматривать Интернет отдельно от оффлайно-

вой составляющей. Интернет — это часть маркетинговой страте-

гии, один из каналов коммуникации с клиентами — имеющимися

и потенциальными.

При этом на рынке существуют интернет-магазины почти без

18

ВАШ ИНТЕРНЕТ-МАГАЗИН ОТ А ДО Я

оффлайна. «Почти» — потому что, так или иначе, там есть инфра-

структура, сотрудники, они где-то «оффлайново» находятся.

А если мы говорим о продаже физических товаров, то их клиенту

нужно как-то выдать. И это не всегда доставка. Сервисы, предла-

гающие услуги пунктов выдачи заказов, а также автоматические

терминалы выдачи посылок — «постаматы» — активно развива-

ются как в мегаполисах, так и в самых дальних регионах страны.

Но даже им нужно получить товар у кого-то.

Так или иначе, мы говорим про бизнес, а не про Интернет.

А любой бизнес, особенно на старте, требует много внимания

и ресурсов. Если, конечно, вы заинтересованы в том, чтобы

из него действительно что-то получилось. Под ресурсами я здесь

понимаю либо время и силы основателя проекта (возможно, его

друзей или знакомых), либо деньги, которые придётся заплатить

нанятым людям. Справедливы также и оба варианта сразу. Все

зависит от ваших возможностей и амбиций.

При этом зачастую начинающие «электронные коммерсан-

ты» пытаются одновременно заниматься своей основной рабо-

той или развивать другой бизнес, рассматривая э-коммерс как

своего рода хобби или дополнительный заработок. Они обычно

не уверены в результате, поэтому решают «попробовать»,

не бросая свой главный источник дохода.

Кроме того, «интернет-магазин» до сих пор продолжает оста-

ваться модной тенденцией, поэтому некоторые люди создают

его, чтобы похвастаться перед друзьями. Результат легко пред-

сказуем. Такие проекты будут жить до тех пор, пока у основателя

остаётся желание их финансировать. О прибыли или развитии

речь обычно не идёт.

Поэтому, если вы только начинаете бизнес, приготовьтесь

работать много. И подумайте о том, на что вы и ваша семья

будете жить первое время. Совмещать электронную коммерцию

с другой работой, как правило, не удастся. Какие бы красивые

истории ни рассказывали в книжках о том, как легко и просто

работать несколько дней в месяц и зарабатывать миллионы. Если

у вас действительно нет достаточного количества сбережений

19

ТИМОФЕЙ ШИКОЛЕНКОВ

или другого источника финансирования, не требующего от вас

особого внимания, всерьёз подумайте о том, чтобы отложить

эту идею на будущее, когда вы сможете уделить проекту доста-

точно сил.

Если вы абсолютно уверены в успехе, можно попробовать

взять кредит или привлечь инвестиции. Правда, времена, когда

привлечь деньги под почти любую идею в сфере электронной

коммерции было легко и просто, давно прошли. Сейчас деньги

в основном дают тем, кто уже хорошо закрепился в своей нише

или имеет понятные и прогнозируемые финансовые перспекти-

вы. Безапелляционные фразы типа: «За полгода мы завоюем весь

рынок!» — больше не работают.

Если кратко, инвесторы бывают двух типов. Первый — жела-

ющие вложиться в вас, чтобы в долгосрочной перспективе полу-

чать часть вашей прибыли. Второй — через несколько лет в удач-

ный момент продать свою долю за деньги, многократно пре-

вышающие изначально вложенные. Ваша компания должна

в несколько крат подорожать. И это, как правило, не значит, что

вы обязаны много зарабатывать (я имею в виду прибыль). Вооб-

ще, расчёт стоимости компании — тема для отдельной книги,

но общий смысл такой: вы должны иметь большой оборот, много

клиентов и заметную долю рынка.

И самое главное — инвестору нужно заранее понимать, кому

он сможет продать долю. Заранее. В момент входа, то есть

заключения с вами соглашения. Если он этого не понимает, вам

придётся самим придумать ему так называемую «exit strategy».

Инвесторов второго типа гораздо больше. Поэтому их очень

интересует перспективы рынка, на который вы выходите, смо-

жете ли вы вырасти и стать многократно дороже. Есть ли вообще

рынок, который хотя бы теоретически такое позволит? Если

несколько лет назад можно было сказать: «Электронная коммер-

ция — это самый быстрорастущий рынок», — то сейчас каждый

грамотный инвестор понимает, что нет никакого «рынка элек-

тронной коммерции», а есть инструмент «электронная коммер-

ция», являющийся одним из элементов бизнеса. А рынки — это

20

ВАШ ИНТЕРНЕТ-МАГАЗИН ОТ А ДО Я

совсем другое.

При этом существуют рынки, созданные электронной ком-

мерцией. Сейчас имеется множество сервисов для интернет-

магазинов. Каждый из них — это бизнес. Без самой электронной

коммерции и Интернета не было бы этих бизнесов.

Например, сервисы товарных рекомендаций, встраивающие-

ся в сайт и делающие его персональным для каждого посетите-

ля. Или сервисы автоматизации взаимодействия с логистически-

ми службами, снимающие головную боль менеджерам компаний,

не имеющих возможности разработать свои инструменты тако-

го уровня. Различные маркетинговые инструменты, упрощающие

и автоматизирующие управление рекламными каналами. И так

далее.

Кстати, про логистику и обработку заказов. При отсутствии

ощутимого стартового капитала даже не пытайтесь начать стро-

ить свою инфраструктуру с нуля. Гораздо проще и выгоднее

использовать сторонние сервисы, выстраивая свой бизнес

из них, как из «кубиков». Это называется «аутсорсинг».

Для конструирования инфраструктуры собственными силами

потребуется как время, так и весьма значительные средства.

И не забывайте про квалифицированный персонал, который

в сфере высоких технологий в дефиците. В этом случае можно,

грамотно вложившись в маркетинг и ассортимент, иметь график

роста продаж практически вертикальный в течение значитель-

ного времени. Это обычно называют «стартом с низкой базы».

Легко расти на сотни процентов, когда начинаешь почти с нуля.

Правда, здесь также есть риски, о которых я буду рассказывать

в разных главах, упоминая масштабируемость. Именно пробле-

мы, связанные с невозможностью эффективно управлять бизне-

сом в условиях роста, либо невозможность продолжить рост при

сопоставимом проценте расходов губят многие бизнесы, вырос-

шие из «коротких штанишек».

Думая об аутсорсинге, нужно понимать, что есть услуги, кото-

рые можно отдать на сторону целиком или частично, но есть

такие, которые нельзя делегировать категорически. Очень важно

21

ТИМОФЕЙ ШИКОЛЕНКОВ

помнить, что нанятая компания, как и нанятый сотрудник, если

обладает квалификацией и опытом, может многое сделать,

но задачи должны ставить только вы. И от качества поставленных

задач напрямую зависит результат. Наивно полагать, что некие

люди, хотя бы и обладающие умением и навыками, смогут за вас

всё придумать и решить, а потом еще и воплотить в жизнь.

А еще не забывайте о контроле процесса и результата. Само

по себе обычно ничего не работает, а особенно в нашей стране,

где по традиции люди склонны увиливать от работы, чем делать

больше, чтобы получать лучшие результаты.

Дабы не писать на эту тему отдельную главу, скажу, что очень

часто вместо аутсорсинга используется труд фрилансеров —

самозанятых лиц или, как еще говорят, индивидуальных пред-

принимателей. Самые многочисленные фрилансеры так или ина-

че связаны с контентом. С обработкой данных, чаще всего, тек-

стовых, либо их написанием. Эту братию необходимо не просто

контролировать, но и обязательно держать на сдельной оплате

труда, что зачастую не исключает необходимости «пинания».

Обычно они проваливают сроки под благовидными предлогами.

Отключили электричество, заболел родственник, прорвало воду

и так далее. Будьте жестче. Ставьте конкретные сроки и назна-

чайте штрафные санкции за их несоблюдение. И тогда будет всё

в порядке. Правда, не переусердствуйте. Любой персонал, так

или иначе связанный с креативом, имеет очень тонкое душевное

устройство.

Если же, не дай Бог, вы решили нанять фрилансера-програм-

миста, то здесь всё будет еще «веселее». Есть не очень далёкая

от истины шутка, что срок, выданный айтишником, нужно умно-

жить на два и повысить порядок. Например, заявленные испол-

нителем два дня на реализацию какого-либо задания вполне

могут превратиться в четыре недели.

Но самое страшное в фрилансере-программисте другое.

Создав какой-то инструмент или модернизировав имеющийся,

он вряд ли описал то, что именно он сделал. Как этим управлять.

Где живут данные, и как поступить, если что-то пошло не так.

22

ВАШ ИНТЕРНЕТ-МАГАЗИН ОТ А ДО Я

Не редки случаи, когда свеженанятый разработчик предлагает

всё старое выкинуть и написать заново. И это не блажь. Разби-

раться в чужом коде без документации, да еще и весьма криво

написанном — гораздо более сложная задача, чем действительно

взять и переписать всё. Поэтому о том, что касается разработчи-

ков, сразу два совета. Первый — требуйте документировать все

инструменты. Причем так, чтобы вы сами хотя бы немного пони-

мали, что там написано. Второй — если вам действительно часто

нужен программист, наймите его на постоянку. Это будет дешев-

ле и эффективнее, чем каждый раз всё переписывать. Идеальный

вариант — найти человека, который за небольшую абонентскую

плату будет всегда «под рукой». И ничего нет страшного, что при-

дётся ему платить, даже если вдруг задач для него не будет, что,

вообще-то, очень странно. Зато, если потребуется, срочная про-

блема будет решена очень быстро, а необходимый свежий функ-

ционал не потребует длительного вхождения в курс нового чело-

века.

Завершая вступление, хотел бы отметить, что в рамках этой

книги не буду касаться тем регистрации предприятия или того,

как стать частным предпринимателем. Также я не буду рассказы-

вать о бухгалтерском или налоговом учёте, кассовой дисциплине

и так далее. Все эти вещи совершенно обычные, наличие у вас

интернет-магазина практически ничего не меняет.

Если же вы ничего не понимаете в этом — нет проблем.

На рынке много компаний и частных специалистов, которые

помогут с бумажной работой (привет, аутсорсинг). Ту же бухгал-

терию смогут вести за вас «Кнопка» или «Моё дело».

23

ФУНДАМЕНТ

Фундамент — это основа, несущая

конструкция. Именно она выдерживает

на себе всю нагрузку от здания.

К сожалению, многие люди считают фундаментом интернет-

магзаина сайт. И это очень серьёзная ошибка. Сайт — это инстру-

мент… даже не так, один из инструментов для бизнеса. Вне вся-

кого сомнения, важный инструмент, необходимый, без которого

в данном случае ничего не получится. Но к фундаменту он

не имеет никакого отношения.

Кстати, есть у меня хороший друг, мы знакомы с ним более

20 лет, который уже несколько лет ведёт бизнес по продаже

оптических приборов через Интернет, совсем без сайта. Он вза-

имодействует с клиентами на тематических форумах, где его

хорошо знают. У него там есть отдельные темы, где можно обсу-

дить товары и даже сделать заказ. Тут же публикуется информа-

ция о новинках.

Его псевдоним стал для многих посетителей форума брен-

дом. Даже появились конкуренты, последовавшие его примеру.

В какой-то момент мой друг завалил товаром и упаковочной

тарой свою квартиру, превратив её в центр обработки заказов.

Сейчас он уже нанял сотрудников и снял помещение под склад.

А вот сайт пока не запустил, хотя уже планирует. Это, конечно же,

исключение из правил, тем не менее, отлично демонстрирующее,

что сайт — совсем не главный элемент в электронной коммер-

ции. Поэтому рассказ о «строительстве» интернет-магазина я нач-

ну с того, с чего начинается любой бизнес. С концепции.

24

ВАШ ИНТЕРНЕТ-МАГАЗИН ОТ А ДО Я

КОНЦЕПЦИЯ, НИША, УТП

«Малыми средствами — большой успех:

в этом величие замысла.» (Из Хитопадеши)

Скорее всего, вы уже знаете, какой товар будете продавать

или какие услуги и кому оказывать. Очевидно, подобные бизне-

сы уже есть. В противном случае возможны лишь два варианта.

Первый: вы — гений и наткнулись на золотую жилу. И второй:

рынка нет, как нет и спроса. А создавать спрос с нуля — это очень

непросто, недешево и не всегда вообще возможно. В этом слу-

чае потребуются большие деньги, а инвесторы очень не любят

то, у чего нет аналогов. Они ведь — не эксперты в этом вопросе

и не могут быстро оценить финансовые перспективы. В итоге

и без того смелое вложение становится еще более рискованным.

Возможен также и третий вариант — есть небольшой спрос,

но он будет активно расти в ближайшее время. Это идеальный

момент для начала бизнеса. Если вы поймали его, то главная

задача — сделать всё правильно с самого начала. Тогда, спустя

совсем немного времени, вы, возможно, станете лидером зарож-

дающегося рынка. Но не обольщайтесь — вполне вероятно, обо

всем этом сейчас думает кто-то еще.

В 2006 году мало кто в России представлял себе, что в Интернете

можно будет покупать одежду и обувь… Но на Западе уже делали

первые успешные шаги. Одним из первых в России появился интер-

нет-магазин Wildberries.ru. С нуля за несколько лет компания стала

лидером рынка. Всё потому, что они сделали всё сами. Своевре-

менно, правильно и с первого раза. Я часто привожу их в пример

по разным поводам — говоря о SEO, о контексте, о PR, о пользова-

тельском интерфейсе, который в итоге стал де-факто стандартом рос-

сийского интернет-магазина одежды.

Правда, сейчас они перестали быть чисто одёжным магазином, пыта-

ясь выйти на другие рынки почти без изменений в бизнес-процессах,

поэтому я их также привожу в пример, как непросто идти не своей

дорогой…

Любой бизнес начинается с концепции.

25

ТИМОФЕЙ ШИКОЛЕНКОВ

Впервые про концепцию бизнеса я услышал в 21 год. Мы

с друзьями собирались открыть ресторан. Это было модно

и круто. Нам повезло, у одного из нас был знакомый ресторатор,

который мог помочь ценными советами совсем «зелёным» биз-

несменам. Мы договорились о встрече. Но разговор не полу-

чился с самого начала. Бывалый собеседник сразу задал вопрос

о концепции. Но мы не знали ответа, более того, не понимали,

чего он от нас хочет. «Мы будем готовить вкусную европейскую

еду», — пытались мы ответить хоть что-то. Он отвечал: «Хорошо,

это замечательно, но какова будет концепция заведения?» Мы

опять пытались говорить нечто типа: «У нас будет уютно и здоро-

во, будет высокое качество обслуживания, к нам будут приходить

снова и снова». Ресторатор возвращался к началу: «Да, это пре-

красно, но концепция-то какая будет?» Разговор зашел в тупик.

Тогда наш опытный друг глубоко вздохнул и всё объяснил, оста-

вив нас в полном недоумении и с открытыми ртами. А потом,

сославшись на дела, ушел. Ресторан мы тогда так и не открыли.

И, как бы это странно ни звучало, я рад этому факту. Наша идея

была обречена с самого начала.

Что такое концепция? Концепция — это главная идея, смысл,

задумка, общий взгляд на ваш бизнес.

Кто вы? Зачем? И для кого?

Возможно, вы уже давно всё осознаёте в своей голове. Вам

кажется, что всё предельно ясно. Теперь попробуйте это офор-

мить в письменном виде. Без концепции не получится успешного

бизнеса. Вы начинаете дело не один? Отлично, уверены ли вы,

что у вашего компаньона, партнёра, коллеги в голове то же

самое? На начальном этапе особенно важно, чтобы вся компания

двигалась в одном направлении. Иначе велик риск превращения

в «лебедя, рака и щуку».

В далёком 2001 году, нащупав перспективную тему, мы

с друзьями основали интернет-магазин портативной электрони-

26

ВАШ ИНТЕРНЕТ-МАГАЗИН ОТ А ДО Я

ки. Эпоха цифрового аудио- и видеоконтента еще только зарож-

далась. Спрос был невелик, но стабильно рос, и было понятно,

что дальше будет только больше. Нужно было серьёзно вклады-

ваться в перспективное будущее.

Я всё время пытался «взлететь в облака» — взять кредит,

снять помещение, открыть в дополнение к интернет-составля-

ющей оффлайновый магазин. Мой компаньон же имел консер-

вативный взгляд на вещи, постоянно опуская меня с небес

на землю. Он совершенно не готов был рисковать, особенно

деньгами.

Мы управляли недавно созданной нами компанией вместе.

И это была еще одна большая ошибка. Мы должны были не толь-

ко определить направление развития сразу, но и решить, кто

будет выполнять какую роль. Кто будет директором и возьмёт

на себя конкретные зоны ответственности, а кто займётся други-

ми делами, недостатка в которых не наблюдалось.

Мы постоянно спорили, тратя драгоценное время впустую.

В итоге компромисс, как правило, находился, но я не считаю

такой вариант хорошим исходом. Направление и путь к цели

должны быть видны с самого начала.

Спустя несколько месяцев к нашему растущему проекту, уже

имевшему миллионные обороты, десятки сотрудников

и собственную курьерскую службу, присоединилась компаньон-

ка, умевшая превосходно рулить финансами. У неё тоже была

весьма активная жизненная позиция и свой взгляд на развитие

бизнеса. Теперь мы стали натуральным «лебедем, раком

и щукой» практически в чистом виде.

Бизнес тогда не распался лишь потому, что рынок был

на подъёме, конкуренция — невысока, но нам всем было очень

тяжело. В итоге, не выдержав постоянного напряжения, я покинул

собственную компанию, которая вскоре была продана недавно

появившемуся конкуренту за очень небольшие деньги исключи-

тельно из-за наших инструментов автоматизации, аналогов кото-

рым до сих пор на рынке нет.

В итоге сайт, который не был нужен новому собственнику,

27

ТИМОФЕЙ ШИКОЛЕНКОВ

прекратил развиваться. Многие сотрудники были уволены или

ушли сами. Я до сих пор вспоминаю это с болью в сердце. Всё

надо было сделать не так… Но прошлого не вернёшь. И я ни

о чём не жалею. Где и как еще получить подобный опыт?

О ситуациях, когда начатый бизнес, набрав первые обороты,

разваливается из-за невозможности собственников договорить-

ся о том, куда идти дальше, я слышу в последнее время достаточ-

но часто.

Договаривайтесь «на берегу».

Еще до того, как потратите первые деньги, до появления

офиса, сотрудников, поставщиков, закупок и сайта, вы должны

совершенно точно представлять, куда пойдёт ваш бизнес через

год, два, пять лет. Что будет, когда заказов окажется 10 в день,

50, 100? Может быть, даже 500 или 1000? Где «потолок», и что вы

будете делать, когда его достигнете?

Важно с самого начала понимать, что конкретно представля-

ет собой ваш бизнес, для кого он. Вы хотите создать компанию

на века, где будут работать ваши дети и внуки, либо быстро рас-

крутиться и продать её на пике оценки? От этого очень сильно

зависит то, что именно вы будете делать, как развиваться и каких

целей достигать.

Вторым по важности будет выбор руководителя. Кто станет

принимать решения? Сразу откажитесь от идеи управлять сов-

местно или по очереди. Ничего не получится. Вам придётся

постоянно доказывать друг другу собственную точку зрения.

Одной на двоих не бывает. На это уйдёт драгоценное время.

Возможно, лучшим вариантом будет нанять руководителя. Глав-

ное, чтобы у него не возникло идеи отобрать у вас бизнес, как

это в своё время случилось с нами. Отстоять компанию удалось.

Но это снова потребовало и сил, и средств.

Все ваши внутренние документы (соглашения, договоры)

обязательно должны содержать разделы об ответственности.

А также о том, что будет, если нечто пойдёт не так. Например,

28

ВАШ ИНТЕРНЕТ-МАГАЗИН ОТ А ДО Я

у вас или вашего партнёра поменялись планы, и вам необходимо

разбежаться. Что будет в этом случае? Кто и что кому должен?

Как оценивать стоимость компании? Кто станет отдавать долги?

В какие сроки? Что будет, если отдать не удаётся? За кем оста-

нется бренд и сайт? И ваши партнёры должны быть совершенно

с этим согласны.

В процессе изложения концепции обычно всплывают вопро-

сы, о которых вы даже не задумывались. И это хорошо. Лучше

раньше. А когда закончите, обязательно дайте почитать сей пре-

любопытнейший документ своим друзьям или родственникам.

Смотрите за их реакцией, оцените вопросы, которые они зададут,

внимательно выслушайте их мнение, не перебивайте и не спорь-

те. Хотя, конечно, бывает так, что далёкие от конкретного бизне-

са люди задают совсем не те вопросы и не до конца понимают

замысел. Но было бы очень здорово, чтобы даже очень далёкие

от темы люди всё-таки поняли вашу задумку.

К примеру, рассмотрим концепцию компании

«Аудиомания».

«Аудиомания» — поставщик домашних, профессиональных и порта-

тивных решений в сфере аудио и видео для увлечённых людей,

искренне влюблённых в музыку или кино. Услуги предоставляются

с комфортом для покупателя (будь то онлайн или личное общение).

Ассортимент компании тщательно подобран, предоставляя каче-

ственные компоненты решений, которые будут радовать клиента

долгие годы, а также впишутся в окружение, экосистему, в которой

будут использоваться. Покупатели ощущают и отмечают высокую

ценность предложений компании и высокий уровень обслуживания.

«Аудиомания» постоянно совершенствуется, чутко реагируя

на рыночную ситуацию, предоставляя уникальные услуги, подтвер-

ждая своё лидерство на рынке. Таким образом, «Аудиомания»

не только удовлетворяет, но и превосходит ожидания и нужды кли-

ентов.

Обратите внимание, что здесь нет ни слова о том, что ком-

пания «Аудиомания» продаёт колонки, усилители или домашние

кинотеатры, хотя всё это входит в ассортимент. И про цены тоже

ни слова. Задача концепции — не перечисление ассортимента,

29

ТИМОФЕЙ ШИКОЛЕНКОВ

а фокусировка на том, как именно работает компания, на что ста-

вятся главные акценты. Попробуйте сформулировать вашу идею

подобным образом. Разложенная по полочкам концепция прино-

сит душевное удовлетворение. Проверено!

Начните с осознания, для кого ваш бизнес. Кто ваша целевая

аудитория? Кто эти люди? Затем перечислите преимущества

вашего бизнеса. Так называемое «уникальное торговое предло-

жение» (УТП). Чем вы будете выделяться из толпы конкурен-

тов? В чем ваша особенность? И, Боже упаси, решить, что у вас

будут самые низкие цены и самый широкий ассортимент. Мага-

зины «самых низких цен» создаются и умирают десятками, если

не сотнями ежемесячно, подрывая доверие покупателей к интер-

нет-торговле.

«Самые низкие цены» — это самая частая ошибка начина-

ющего э-коммерсанта. «Самый широкий ассортимент» — вторая

по популярности.

Несмотря на то, что по результатам опросов людям нужен

от интернет-магазина именно широкий ассортимент и низкие

цены, представьте себе, что до появления «кока-колы» людей

спросили бы, какой они хотят напиток, которого раньше никогда

не было? Назвал бы кто-то из них рецепт этой шипучки?

Тем не менее, «продавать всё для всех и очень дешево» —

это самая частая фраза, которая звучит из уст начинающего ком-

мерсанта. «Это же так просто! Я буду меньше зарабатывать,

но зато больше продавать!»

Чем же плохи низкие цены? Ведь, продавая дешево, можно

привлечь больше клиентов, продавая больше — больше зарабо-

тать. Кажется логичным. Но, к сожалению, это не так.

Продавать дешево — это совсем не просто. Более того, про-

давать дешево и оставаться при этом с прибылью — очень слож-

но! Продавая много, постоянно наращивая количество заказов,

вы резко увеличиваете свои расходы и требования к внутренним

ресурсам. Растут закупки, на что понадобится больше оборотных

30

ВАШ ИНТЕРНЕТ-МАГАЗИН ОТ А ДО Я

средств. Нужно будет нанять много людей, что на начальном эта-

пе будет непросто как с точки зрения денег, так и с точки зрения

управления.

Потребуется серьёзная аналитика. Покупая много товара,

вам нужно совершенно чётко представлять себе, что именно

и в каком количестве закупить. И на какой срок. Иначе вам

грозит затоваривание. Результат — распродажи, которые, кстати,

тоже ничего не гарантируют. А цены у вас и так очень низкие,

значит, возможно, придётся продавать в убыток. И это мы еще

не коснулись вопроса финансовой логистики. Управлять больши-

ми деньгами — искусство. Вы можете назвать себя маэстро в этой

теме?

То же самое касается инфраструктуры. Многие процессы

невозможно просто «завалить» людьми. Я видел плохо автома-

тизированный склад одного из крупных интернет-магазинов, где

кладовщики буквально сталкивались лбами, бегая из угла в угол

в поисках нужных товаров. Вряд ли это можно назвать эффек-

тивным бизнес-процессом. Сроки сборки заказа всегда будут под

вопросом, не говоря уже о перспективах успешности каждой

конкретной сборки. Товар ведь могут и не найти.

В результате качество обслуживания неуклонно будет падать,

сроки обслуживания — расти. А еще у вас не будет возможности

(и времени) уделить каждому клиенту должное количество вни-

мания. И это касается не только уровня сервиса, но и допродаж,

которые являются одним из основных способов увеличения про-

даж и прибыли. Ведь не секрет, что на аксессуарах и сопутствую-

щих товарах заработок выше.

Низкое качество обслуживания побуждает клиентов в буду-

щем искать другие магазины, которые находятся от вас

на расстоянии одного клика. Это значит, что вам нужно будет

больше тратить на рекламу, чтобы привлечь новых покупателей.

Ведь даже самая низкая цена не заставит клиентов тратить своё

время и нервы на попытки купить в таком месте. Вместо того,

чтобы получать хорошие отзывы, обычно мотивирующие новых

клиентов выбрать вас, вы будете завалены большим количеством

31

ТИМОФЕЙ ШИКОЛЕНКОВ

жалоб, с которыми не сможете нормально справиться, так как

у вас не окажется на их обработку достаточно времени. А денег

на решение возникающих проблем тоже не будет, ведь у вас

самая низкая цена, что означает и самый низкий заработок.

В своё время я был свидетелем создания такого проекта.

Упоминать их название я не буду. Они начали с нарушения зако-

на, когда еще действовал налог с продаж. В компании просто

не пробивали чеки, а значит, и не платили этот налог. А раз так,

то и ценник на 5% ниже у них мог быть только за счёт этого.

Дальше они начали (и, кстати говоря, до сих пор продолжают)

обманывать своих покупателей. Подменять в комплекте поставки

фирменные комплектующие «совместимыми», а оригиналы про-

давать отдельно. По телефону обещать хороший ценник, а когда

клиент приезжал в магазин, говорить что-то типа: «Китайские

кончились, есть только тайваньские, дороже на 10%». И это дале-

ко не всё. Да, такая вот концепция бизнеса. Хотите повторить?

Не забывайте также о крупных и сильных конкурентах. При-

киньте их возможности. При особом желании им ничего не стоит

предложить на какое-то время еще более низкую цену. Может

быть, даже себе в убыток. В результате идея развалится, ведь вам

придётся снова и снова снижать цены, ибо больше похвастаться

нечем. При этом у крупных компаний всегда есть запас и време-

ни, и денег. В отличие от вас. Придётся тратить все свои силы,

чтобы удержать компанию в устойчивом состоянии. О развитии

или получении прибыли можно будет забыть.

И еще одно важное дополнение. Когда у вас очень низкая

цена, вы привлекаете не самую приятную аудиторию. Эти люди

привыкли всегда покупать дёшево, а, следовательно, для них

является нормой достаточно низкий уровень сервиса и постоян-

ные проблемы. Они будут недовольны даже тогда, когда всё про-

шло гладко. Просто по привычке.

Так или иначе, обязательно посчитайте заранее возможные

перспективы хотя бы в «Экселе». Это совсем не сложно. Возьмите

предполагаемый средний чек, маржу (разницу между ценой

покупки и продажи) и все свои расходы. И не забудьте в отдель-

32

ВАШ ИНТЕРНЕТ-МАГАЗИН ОТ А ДО Я

ную графу внести количество заказов. Зависимые от данного

количества поля (средний чек, стоимость доставки одного заказа

и т. д.) умножайте на эту цифру и смотрите на итоговую сумму —

результат. Можно «поиграться», меняя число в поле с количе-

ством заказов. А что будет, если их окажется 10, 100, а если

1000? И это только прикидки.

Не забудьте также про привлечение клиентов — сколько

будет примерно стоить один посетитель. Можно грубо прикинуть,

что купит товар лишь один зашедший на ваш сайт из ста. Какое

количество постоянных клиентов у вас будет спустя полгода?

А год?

А теперь думайте. Если вы раньше ничего подобного не дела-

ли, радуйтесь: впервые в жизни вы составили что-то похожее

на бизнес-план.

Не забудьте также о задержке между вложением денег

и получением их обратно. Ведь товары нужно покупать заранее.

Далеко не все поставщики согласятся дать вам отсрочку или, что

бывает крайне редко, давать товар на реализацию. При этом

региональные клиенты не всегда захотят платить вам вперёд,

нужно будет отправлять заказы наложенным платежом, а потом

ждать, пока деньги поступят к вам на счёт. Итого — доставка

от трёх дней и больше плюс еще несколько дней в лучшем случае

на перевод денег.

Вложенные и еще не вернувшиеся деньги — это ваш оборот-

ный капитал, которого потребуется тем больше, чем сильнее воз-

растает число ваших продаж. А деньги, как известно, стоят денег.

Да, существуют сервисы факторинга для интернет-магазинов.

Это когда после отправки заказов, но до получения оплаты

финансовая организация выдаёт вам некую сумму. Как правило,

она составляет от 20 до 60% стоимости отправленных заказов.

Но затраты на саму эту услугу значительно выше даже обычных

потребительских кредитов. Она может запросто съесть всю вашу

планируемую прибыль. Если не превысить её.

При планировании помните, что движение денег — это одно,

а прибыли и убытки — совершенно другое. Прибыльную компа-

33

ТИМОФЕЙ ШИКОЛЕНКОВ

нию может убить отсутствие денег в нужный конкретный момент

времени. Не можете отдать деньги вовремя? Вы — банкрот.

И всем плевать на вашу прибыль. Поэтому обязательно плани-

руйте и то, и другое! Если прочитанное для вас странно и непо-

нятно, то стоит задуматься о том, строить ли бизнес прямо сейчас.

Основы финансового менеджмента для эффективного управле-

ния компанией знать необходимо. Об этом написано огромное

количество книг. И к тому, интернет-магазин ли у вас или нет, это

не имеет ни малейшего отношения.

Помните шуточное правило. Можно обслужить клиента:

1) быстро;

2) дешево;

3) качественно.

Выберите два из трёх.

Конечно, это шутка, но в этой шутке очень большая доля

правды. Определите для своего бизнеса, какие два из трёх пунк-

тов для вас основные. «Собрать» все три в одной компании прак-

тически невозможно.

Кроме того, попробуйте представить клиентам свой проект

большим и успешным, твёрдо стоящим на ногах, давно суще-

ствующим на рынке. Ведь покупатели редко осведомлены, когда

появился тот или иной сайт, если вы, конечно, сразу же об этом

не расскажете. Но, если хвастаться нечем, то и не надо. Сделаете

это в будущем.

Помнится, Борис Преображенский, известный интернет-

предприниматель, рассказывал, как на одном из своих совер-

шенно новых сайтов он повесил текст: «Мы на рынке не первый

день». И действительно, это был уже второй день проекта

на рынке.

Старайтесь думать меньше о цене, а больше о ценности сво-

его предложения.

Ценность ≠ цена

34

ВАШ ИНТЕРНЕТ-МАГАЗИН ОТ А ДО Я

Какие выгоды клиент получит от сотрудничества с вами

и приобретения того или иного товара?

Можно условно выразить ценность в виде формулы:

Функционал — это что-то материальное (технические харак-

теристики или возможности товара). Выгоды — нематериальное.

Помните знаменитое: «Вы не в бизнесе по продаже дрелей,

вы в бизнесе по продаже отверстий»? Так вот, отверстия — это

выгоды, а дизайн дрели, её удобства, мощность и другие харак-

теристики — это функционал.

Можно посчитать количество функций и выгод, цену взять

неким условным коэффициентом, чтобы, изменяя или сравнивая

его с конкурентами, оценивать результат. Давайте прикинем, что

получится. Допустим, выгод и ценностей по три, а цена равна

неким двум условным единицам:

А если мы представим себе, что функции и выгоды равны, ...