Все права на текст принадлежат автору: Ричард Кох.
Это короткий фрагмент для ознакомления с книгой.
Сила упрощения. Ключ к достижению феноменального рывка в бизнесе и карьереРичард Кох

Ричард Кох Сила упрощения. Ключ к достижению феноменального рывка в карьере и бизнесе

© Деревянко Е., перевод на русский язык, 2017

© Оформление. ООО «Издательство «Э», 2017

* * *

Предисловие Ричарда Коха

Последние сорок лет я исследую базовые принципы, целенаправленно используя которые люди могут строить эффективный бизнес. Эти принципы, простые и элегантные, способствуют процветанию как самих бизнесменов, так и мира вокруг них.

Действенные принципы, или правила, – замечательная вещь, поскольку они позволяют сэкономить массу усилий и избежать попадания в тупик. В науке и бизнесе подобных правил немного. Но если большинство ученых прекрасно знают о существовании основополагающих принципов в своей области, бизнесмен, строящий на них свою повседневную работу, – редкость. Обычно в деловой среде предпочитают методы, но по отношению к принципам методы – явление низшего порядка. Еще в XIX веке философ Ральф Уолдо Эмерсон писал: «Методов может быть больше миллиона, а основных принципов – совсем не много. Человек, усвоивший принципы, может уверенно создавать собственные методы. А тот, кто пытается использовать методы, не зная принципов, обречен на неудачу».

Чтобы соответствовать понятию основополагающего, принцип должен быть действенным настолько, чтобы позволять любому человеку – вроде нас с вами – достигать блестящих результатов. Не в силу выдающихся личных качеств, а лишь благодаря его точному соблюдению при наличии хотя бы капельки здравого смысла.

Принципы могут подсказать, какой бизнес стоит создавать или в какой области стоит работать – с точки зрения шансов на успех.

После множества проб и ошибок я сумел обнаружить несколько действительно поразительных принципов. Четыре года назад на вопрос, есть ли какое-то одно основополагающее правило, наиболее полезное в бизнесе, я бы ответил: это Звездный принцип.

Возможно, вы знаете, что это моя интерпретация знаменитой матрицы Бостонской консалтинговой группы (матрицы BCG). Ее также называют «матрицей роста». По ней любой бизнес попадает в одну из четырех категорий.

• «Звезды» – крупнейшие компании на быстро растущих рынках.

• «Темные лошадки» – не самые крупные компании на быстро растущих рынках.

• «Дойные коровы» – крупнейшие компании на стагнирующих рынках.

• «Собаки» – не самые крупные компании на стагнирующих рынках.

Звездный принцип гласит:

• лучшие компании – «звезды», они занимают лидирующую позицию на рынке или в рыночной нише, которая растет наиболее быстрыми темпами (минимум 10% ежегодного прироста на протяжении нескольких лет подряд);

• невероятная ценность «звезд» заключается в возможности многократного роста при сохранении высокой рентабельности и отсутствии проблем с денежными средствами;

• лишь 1–2% всех бизнесов относятся к «звездным», и в то же время они генерируют более 100% всей денежной выручки от продаж конкретного товара на протяжении его жизненного цикла (более 100% – потому что «незвездные» бизнесы тратят больше, чем получают от продаж этого товара). Поэтому предприниматели и инвесторы зарабатывают свои состояния именно на «звездных» компаниях;

• создать новую «звезду» можно, либо обогнав лидера зарождающегося рынка, либо придумав совершенно новый вид бизнеса или его подвид, который составит отдельный сегмент в рамках существующей отрасли[1].

Инвестируя в соответствии со Звездным принципом, я и заработал свое состояние[2]. За минувшие 23 года я вкладывал средства в 16 компаний, находившихся либо на фазе стартапа, либо на самых ранних стадиях развития. Восемь из них получили прибыль, которая обеспечила моим вложениям как минимум пятикратную окупаемость. В пересчете на сложную ставку это означает доходность на уровне 20% годовых – намного больше среднего заработка профессиональных венчурных капиталистов[3].

Как мне это удалось? Я неуклонно придерживался Звездного принципа. И теперь я инвестирую только в «звездные» компании или в те, которые обладают «звездным» потенциалом.

Однако есть и проблема. Звездный принцип подсказывает, является ли существующая компания «звездой». Однако он ничего не говорит, как создать «звездный» бизнес или как обогнать лидера быстрорастущего рынка и стать «звездой».

Итак, есть ли какой-то другой принцип, способный гарантированно подсказать, как этого достичь? Четыре последних года я провел в поисках ответа на этот вопрос.

Благодаря совместной работе с венчурным инвестором Грегом Локвудом (моим соавтором по книге «Суперсвязь») и поддержке исследователей фирмы OC&C Strategy Consultants мне удалось найти ответ. Похоже, единственно правильный ответ.

И этот ответ заключается в том, что следует упрощать — и компанию, и ее рынок. Если хотите узнать, почему это настолько важно и как это сделать, – читайте дальше.

Предисловие Грега Локвуда

Я занимаюсь инвестициями в бизнес, и поэтому мне положено быть скептиком. Банальные лозунги и модные фишки из области менеджмента вызывают у меня инстинктивное отторжение. Я считаю, что существует масса деталей и нюансов, делающих компанию успешной, и что самое главное – люди, которые руководят новым бизнесом. Так что я выгляжу несколько странным партнером Ричарда, который уверен, что все сложные вещи можно объяснить гораздо более простыми.

И тем не менее за четырнадцать лет нашего знакомства Ричард помог мне осознать, что некоторые элементарные и сугубо практические принципы часто (хотя и не всегда) объясняют суть и позволяют делать верные прогнозы. Наглядными примерами этому являются Звездный принцип и Принцип 80/20.

Правила, предлагаемые Ричардом, всегда просты для понимания, их легко транслировать и, что, наверное, важнее всего, они побуждают к действию.

А бизнес-результаты тех, кто прав в целом и действует решительно, обычно бывают лучше, чем у тех, кто не жалеет времени на поиски чего-то идеального со всех точек зрения.

Упрощение бизнеса путем сведения инноваций к двум альтернативным стратегиям, проверенным на практике, продолжает Принцип 80/20 и Звездный принцип Ричарда. Он упрощает и стратегическое планирование как таковое, и искусство создания простых и высокоэффективных компаний.

Наконец, эта тема привлекает тем, что инновационность присутствует в ней в своем самом действенном смысле. Мы часто считаем, что инновации – то же, что открытия или изобретения. Культовый статус изобретателя вполне обоснован – чтобы раздвинуть границы знания, создать нечто совершенно новое или разрешить проблему, считавшуюся неразрешимой, надо быть совершенно особенным человеком. Однако вновь созданное знание впрямую касается лишь немногих. Наибольшую экономическую пользу приносят упростители – те, кто выводит плоды научных открытий и изобретения на массовый рынок.

Реальные перемены в окружающем и максимальные экономические выгоды определяются формулой Польза х Количество получивших ее людей. Творцов заслуженно возводят на пьедесталы. Однако в равной мере нам стоит прославлять и тех, кто предлагает миллионам людей адекватное соотношение цены и качества товаров и услуг. Это – культ упростителя.

Секрет раскрыт!

В моем предисловии я (Ричард) писал о значении упрощений для вашего бизнеса и рынка, на котором вы работаете. Почему это настолько важно? Оказывается, это секрет создания огромного рынка и развития очень прибыльного бизнеса.

Я впервые понял это в двадцать пять лет, столкнувшись с фирмой Boston Consulting Group (BCG). В Бизнес-школе Уортон у меня была «индивидуальная специализация». Это означало: я могу изучать все, что меня интересует, в том числе и модные тогда кооперативы. Но как создавать суперприбыльные бизнесы, меня не научили. Я даже слегка паниковал по поводу того, кому я могу понадобиться после окончания учебы, поскольку у меня не было конкретной специальности – вроде корпоративных финансов или маркетинга. Более того, усвоив множество всяческой «зауми» на тему бизнеса, я не знал ничего особенно полезного в практическом смысле.

Вы можете представить, какое я испытал облегчение, когда встретил рекрутеров из BCG, сообщивших, что им нужны молодые и совершенно неопытные люди вроде меня, которых можно научить использовать их модель делового успеха. Это подразумевало, что бизнес клиента нужно классифицировать как «звезду», «дойную корову», «темную лошадку» или «собаку», а потом объяснить ему, что с этим делать. От меня не требовали собственных знаний, нужно было просто научиться делать такой анализ.

Я был впечатлен спецификой бизнеса BCG. Ведущие американские и мировые компании платили фирме бешеные деньги, и это притом, что основную массу типовых консультаций штамповала небольшая группа толковых, но совершенно неопытных новоиспеченных выпускников со степенью MBA. Я увидел, что ценность этих услуг для заказчиков в том, что на основе выводов консультанта они могут закрывать или продавать компании с невысоким потенциалом и концентрировать свои усилия на наиболее успешных, то есть на «звездных» бизнесах.

Однако еще больше меня поразило то, что BCG растет как на дрожжах и сохраняет при этом исключительно высокую рентабельность при минимальных «производственных издержках». Благодаря тому, что в основе «бостонской матрицы» лежат довольно простые принципы, BCG могла брать на работу неспециалистов вроде меня и за очень короткий срок натаскивать их на выполнение аналитической работы в нужном русле.

Как BCG это удалось? Благодаря упрощению. Из великого множества серьезных научных трудов по стратегии бизнеса извлекли сухой остаток, который превратили в изящную, легко тиражируемую модель. Воспроизвести ее с учетом специфики конкретного заказчика стоило относительно недорого, а крупные корпорации, составлявшие основу клиентской базы BCG, были готовы платить за эту полезную для них работу очень большие деньги.

Какую же пользу видели в ней заказчики? Бостонская матрица была настолько простой, что ее понимали все сотрудники организации, и настолько практичной, что все менеджеры видели в ней конкретное руководство к действию. Она была простой в применении, исключительно удобной, изящной и легко запоминающейся. Клиенты могли использовать ее в качестве простого и унифицированного средства коммуникации между всеми сотрудниками.

Звездный ли у вас бизнес? На www. Simplify.fm вы получите его оценку по Звездному принципу за шестьдесят секунд.

Это навело меня на мысль, что самые успешные компании, наверное, не только лидеры на быстрорастущих рынках (Звездный принцип), но еще и устроены проще остальных. Выражаясь строго экономически, в упрощении заключены два огромных преимущества:

• оно способно обеспечить высокие темпы роста бизнеса и рынка;

• оно может обеспечить высокую прибыль, поскольку позволяет снижать издержки при высоких отпускных ценах.

Классная штука, однако!

Я стремился к простым решениям на протяжении всей своей карьеры, однако никогда не подходил к упрощениям столь же системно, как в случаях с Принципом 80/20 или со Звездным принципом. А затем, около пяти лет назад, Грег обратил внимание на этот мой теоретический изъян. И мы двинулись в путь, увенчавшийся книгой, которую вы сейчас читаете.

Красной нитью
Мы с Грегом пришли к выводу, что упрощение может вести к выдающимся успехам. Но нас ждал большой сюрприз. Мы решили наглядно проиллюстрировать упрощение на примерах самых удачливых упростителей за последние сто лет. В нашем распоряжении оказалось великое множество примеров из далекого и совсем близкого прошлого.

А затем нам открылась истина, представляющая собой подлинный секрет упрощения. Почти все истории великих успехов XX века вплоть до сегодняшнего дня являются историями об упрощении.

Мы поняли, что упрощение не просто может приводить вести к выдающимся экономическим успехам, как предполагают теоретики стратегии и экономики. Подробно изучая деятельность людей, благодаря которым менялась не только деловая среда, но и способы труда и образ жизни, мы осознали, что разумное и талантливое упрощение всегда было и по сей день направлено именно на это. Оно действительно ведет к выдающимся успехам и оказывает огромное воздействие на общество в целом.

Если составить список самых успешных людей за последние сто лет (или, если угодно за пятьдесят, двадцать, десять или даже пять), то окажется, что подавляющее большинство из них были великими упростителями:

• Генри Форд;

• Аллен Лэйн;

• Братья Макдональд и Рэй Крок;

• Уолт Дисней;

• Ингвар Кампрад;

• Кихачиро Кавасима;

• Брюс Хендерсон;

• Ф. Кеннеи Айверсон;

• Херб Келлехер;

• Стив Джобс и Джони Айв;

• Акио Морита;

• Билл Бэйн;

• Джеймс Дайсон;

• Митт Ромни;

• Джефф Безос;

• Пьер Омидьяр;

• Ларри Пейдж и Сергей Брин;

• Дэниел Эк;

• Джо Геббиа;

• Трэвис Каланик и Гарретт Кэмп.

Этот далеко не полный список, и он постоянно расширяется по мере того, как с каждым месяцем растет число «единорогов» (частных компаний, оцененных более чем в миллиард долларов).

Все перечисленные выше предприниматели упрощали. Некоторые из них заявляли об этом без обиняков. Например, вот что говорил Генри Форд о своем детище – модели «Т», совершившей революцию в автомобилестроении:

«…Самой важной ее особенностью была простота… Я – как конструктор – хотел создать автомобиль настолько простой, чтобы в нем мог разобраться любой человек. Это обоюдополезный подход, применимый к чему угодно. Чем проще вещь, тем проще ее изготовить, тем дешевле ее можно продавать и, соответственно, тем больше ее будут покупать».

Рэй Крок писал о братьях Макдональд:

«Они создали радикально новый способ ведения дел: ресторан с минимизированными до предела меню и сервисом, ставший прототипом полчищ фастфудов, расползшихся по всей стране… Разумеется, такая простота производственного процесса позволила Макдональдам контролировать качество на каждом этапе, и в этом-то и был весь фокус. Когда одним прекрасным днем 1954 года я увидел это воочию, то почувствовал себя каким-то доморощенным Ньютоном, от черепушки которого отскакивает картофелина, выращенная в штате Айдахо»[4].

Его первым девизом для McDonald's была «аббревиатура KISS – то есть: Keep It Simple, Stupid»[5].

Стив Джобс описывал собственный подход так: «Максимальная простота… Управление компанией, новые разработки, реклама должны быть нацелены именно на это: давайте сделаем это простым. Действительно простым»[6].

Его биограф Уолтер Айзексон писал, что Джобс «упрощал устройства, убирая кнопки, программное обеспечение – убирая второстепенные функции, а интерфейсы – убирая опции. Он объяснял приверженность простоте своими занятиями дзен-буддизмом»[7].

Дизайнер Джони Айв, создавший все устройства Apple, начиная с iPod, не устает повторять при каждом удобном случае, что его подход состоит в создании невероятно простых в использовании предметов, хотя конструировать их исключительно сложно. Он подчеркивает, что создать нечто простое – трудно. Цель – «распутать клубок сложных проблем так, чтобы решение казалось очевидным и невероятно простым, а вы не имели ни малейшего представления о том, каких трудов это стоило»[8].

Нам с Грегом непонятно, почему до сих пор никто, насколько нам известно, не приходил к выводу, что именно упрощение является главным инновационным фактором товаров и услуг, одинаково высоко оцениваемых потребителями, обществом и акционерами производящих их компаний. Упрощение красной нитью (пусть не всегда видимой) пронизывает историю бизнеса всех поколений.

Но теперь это уже не секрет! И десятки тысяч инноваторов (в числе которых, возможно, и вы) обрели возможность создавать незаурядные ценности и для себя, и для всех остальных. Процесс интеллектуальных инноваций может быть ускорен!

А мы с Грегом сделали еще одно открытие. Каждый из этих упростителей, без исключений, следовал какому-то одному из двух возможных подходов к упрощениям. Поэтому, если вы хотите спросить, как упрощать, мы ответим, что вам нужно выбрать одну из двух одинаково надежных и хорошо зарекомендовавших себя моделей.

Как упрощать
Две стратегии упрощения сильно различаются между собой и практически никогда не совместимы. Поэтому, как будет продемонстрировано на многочисленных примерах, приступая к упрощению, вам придется выбрать какую-то одну стратегию. Какая из них лучше подходит вашему предприятию, амбициям и рыночным возможностям, станет понятно после некоторых рассуждений и тестов, о которых мы подробно поговорим ниже. Избранной стратегии надо будет придерживаться неуклонно.

Сами по себе стратегии просты.

Первую мы называем ценоупрощение. Она подразумевает снижение цены на товар или услугу в два раза и более. В некоторых случаях цена падает на 90% всего за пару лет. На первый взгляд это может показаться невероятным, однако мы приведем многочисленные примеры, рассказывающие, как это происходило в действительности.

Новые, намного более дешевые товары или услуги не идентичны старым, более дорогим, однако имеют те же базовые функции. Например, никто не станет утверждать, что перелет лоукостером столь же приятен, как и перелет на самолете обычных авиалиний. Тем не менее вас так же быстро доставят из пункта А в пункт Б и с соблюдением всех правил безопасности. Как мы поясним ниже, снижение цены на 50–90% обычно означает не снижение качества продукта, а то, что его стали производить по-другому – более эффективно и в большем количестве. А зачастую и с частичным вовлечением в этот процесс потребителей!

Говоря коротко, ценоупрощение возможно потому, что рынок обычно реагирует на резкое снижение цен ростом спроса по экспоненте. При снижении цены вдвое спрос не удваивается. Он возрастает пятикратно, десятикратно, стократно, тысячекратно и более. Если цены снижаются на 80 или 90% по сравнению с изначальными, спрос может увеличиваться в десятки или сотни тысяч раз. А иногда кратность измеряется миллионами – посмотрите, что сделал McDonald's с рынком гамбургеров.

В то же время ценоупрощение имеет экономический смысл только в случае, если есть возможность упростить производственный процесс и снизить издержки как минимум вдвое.

Разумеется, уполовинить цены и издержки непросто, не говоря уже о том, насколько сложно снизить их в десять раз по сравнению с первоначальными. Но есть проверенный шаблон для действий в этом направлении, который одинаково хорошо подходит для любой отрасли и любого региона. Ценоупрощение может потребовать не только переделки самого продукта, но и переустройства целой отрасли – того, что на профессиональном языке называется перестройкой бизнес-системы. Поставить вверх дном целую отрасль трудно. И, тем не менее, существует надежный способ трансформации, общий практически для всех примеров из нашего исследования.

Видео Ричарда Коха: Как ценоупростители заставляют спрос расти в геометрической прогрессии и создают совершенно новые рынки: www.simplify.fm.

Для обозначения второй стратегии, которая сильно отличается от первой, но не менее эффективна, мы используем термин принципиальное упрощение. Под этим подразумевается создание полезных, привлекательных и очень простых в использовании товаров – таких, как например iPad (или любое другое устройство Apple последнего десятилетия), скутер Vespa, поисковик Google или приложение для вызова такси Uber. Кроме того, принципиально упрощенные товары, как правило, радуют своей эстетикой.

Принципиальное упрощение создает большой рынок, не существовавший в аналогичной форме прежде или же не существовавший вообще. Например, рынок планшетов не существовал до появления iPad. В отличие от ценоупрощения, принципиальное упрощение не предполагает радикального снижения цены на товар и может даже вызывать ее повышение. Однако при этом принципиальное упрощение улучшает соотношение потребительской ценности и цены, и, соответственно, спрос, поскольку товар или услуга становятся намного проще в использовании, практичнее и/или красивее. Принципиальное упрощение становится преимуществом, когда потребитель получает удовольствие от его использования.

Так же, как и в случае с ценоупрощением, существуют общие подходы к принципиальным упрощениям, которые мы подробно рассмотрим ниже.

Если вы не слишком терпеливы (а нетерпеливость относится к достоинствам делового человека) и хотите перескочить непосредственно к сделанным нами выводам, спокойно переходите к Части 4, которая называется «Преимущества упрощения». В ней кратко изложены важнейшие результаты наших исследований. А потом можете читать остальные части книги.

Тем, кто терпеливее и читает по порядку (а терпение – тоже достоинство), мы предлагаем начать с начала, то есть с Части 1, которая называется «Великие упростители» и в которой описан ряд выдающихся примеров упрощений.

Часть 2 под названием «Как упрощать» поможет вам определить, какая из двух стратегий упрощения лучше подходит вам и вашей компании, и познакомит с их шаблонами.

Часть 3 под провокационным названием «Спасать ли динозавров?» рассказывает об угрозах для лидеров рынка со стороны упростителей и о том, как ведущие компании могут удержать свои позиции. На сайте www.SIMPLIFYforCEOs.com можно ознакомиться с интерактивным руководством по упрощению и понять, чем оно может быть полезно уже выстроенному солидному бизнесу.

Часть 4 – «Преимущества упрощения» рассматривает экономическую выгоду, полученную упростителями. Эти вопросы независимо от авторов книги были исследованы консультантами по стратегии фирмы OC&C. Они отобрали и проанализировали двенадцать кейсов – по шесть для каждого типа упрощения. А мы с Грегом поясняем, почему эти компании стали столь успешными и чем эти примеры похожи (или не похожи) друг на друга.

Давайте-ка прямо к делу!

[Часть 1] Великие упростители

Мы начинаем с рассмотрения наиболее выдающихся примеров упрощения, которые стали объектами нашего исследования. Среди них есть множество блестящих историй последнего времени, а также мы представляем несколько кейсов, которым уже не один десяток лет.

Кое-кто из вас может усомниться в ценности столь «древних» примеров. Но мы поставим вопрос по-другому – «Кто из упростителей оказал наибольшее влияние на окружающий мир?». Действительно, некоторые из них – относительно молодые компании. Это Apple, Google, eBay, Amazon.com. По нашему убеждению, очень скоро к ним присоединится и Uber. Но есть и другие истории, начавшиеся очень давно, – например, Ford и McDonald's. Мы убедимся, что среди самых выдающихся упростителей оказываются те, кто может похвастаться десятилетиями уверенного роста и способностью удерживать свои позиции. Их успешные методы перенимают упростители наших дней, в числе которых можете оказаться и вы.

[Глава 1] Человек, сделавший путешествия доступными

Привычный способ ведения дел – не самый лучший.

Генри Форд
Древняя история? В современном деловом мире не осталось тех, кто мог бы вспомнить переворот, произведенный Генри Фордом, и его случай редко рассматривается даже в учебных курсах бизнес-школ. Тем не менее сейчас мы убедимся, какие бесценные уроки для амбициозных предпринимателей и руководителей наших дней содержит история Форда.

В 45 лет в меру успешный промышленник Генри Форд сделал смелый шаг, перевернувший весь мир. Благодаря этому шагу Форд стал одним из главных творцов и наиболее влиятельных людей XX столетия: он решил упростить автомобиль и сделать его общедоступным.

Видео Ричарда Коха: Как представления Генри Форда о простоте позволили ему затмить всех остальных в автомобильном бизнесе: www.simplify.fm.

В своей автобиографии Форд вспоминает об этом переломном моменте:

«Я хочу подчеркнуть, что привычный способ ведения дел – не самый лучший. Я принял решение полностью порвать с традиционными методами. С этого момента начинается история небывалого успеха компании.

Мы честно следовали устоявшейся практике отрасли. Наша машина была проще всех остальных. В компании не было чужих денег. Но, кроме этих двух моментов, мы ничем существенным не отличались от остальных автопроизводителей»[9].

На тот момент производством автомобилей занимались несколько сотен конкурентов. Они походили друг на друга – все получили инженерное образование, почти все занимались конструированием, все горячо увлекались автомобилями, выставляли машины на гонки и очень интересовались результатами. И никто из них не выпускал больше нескольких автомашин в сутки. Потребители их продукции были тоже одинаковы: богатые праздные джентльмены, как правило «свихнувшиеся» на автомобилях, умеющие управлять и ремонтировать свои роскошные игрушки. Форд, хоть и не лидер рынка, был одним из крупнейших производителей – он выпускал примерно пять автомашин в день.

Но каким бы обыкновенным ни казался Генри Форд в 1908 году, в его взглядах всегда присутствовало нечто необычное. «С того дня, когда на улицах появились первые автомобили, я считал, что они могут быть предметом первой необходимости», – писал он[10]. В эпоху, когда цена автомашины намного превышала годовой заработок квалифицированного рабочего, подобное мнение выглядело чудачеством. Но Форд был упёртым человеком. Хотя вся отрасль работала на обеспечение богачей «прогулочными автомобилями», видение Форда было совершенно иным. К ужасу своих торговых агентов, он объявил им:

«Я построю поистине «народную» машину. Она будет достаточно большой, чтобы в нее помещалась семья, но достаточно компактной, чтобы обычный человек мог управлять и обслуживать ее. Машину будут делать из лучших материалов лучшие специалисты. Ее конструкция будет максимально простой. Но при этом она будет стоить столь недорого, что купить ее, к радости домочадцев и с Божьего благословения, сможет любой человек с достойной зарплатой»[11].

Генри Форм писал, что такое видение «привело к работе над единственной задачей – постройке автомобиля, отвечающего чаяниям большинства людей… Год за годом мы старались, и по сей день стараемся совершенствовать, улучшать и повышать качество, постоянно снижая цену»[12].

Идея создания общедоступного автомобиля вдохновила Форда. Блестящая интуиция подсказала ему, что главное – цена. Он был убежден, что если создать достаточно недорогую машину, то она будет продаваться в огромных количествах. И у него были практические основания так считать. В 1905–1906 годах Форд выпускал две модели, одну за 1000, другую за 2000 долларов. За год компании удалось продать 1599 машин. На следующий год он упростил конструкцию обеих моделей и снизил цены: «Самая дешевая модель продавалась теперь за 600 долларов, а самая дорогая – всего за 750, и мы смогли воочию убедиться, что значит цена. Мы продали 8423 машины – почти в пять раз больше, чем в самый удачный год в прошлом»[13].

Сознавать, что цена может быть главным фактором роста продаж – одно дело, но как Форду удалось держать столь низкие цены, что его продукция стала товаром массового спроса? Его первоначальная идея состояла в перестройке производства и переходе на выпуск одной стандартной несложной модели:

«Поэтому одним прекрасным утром 1909 года я без каких-либо предупреждений объявил, что в будущем мы будем выпускать единственную модель, которой будет модель «Т», и что шасси будет одинаковым для всех автомобилей…[14]

Самым важным свойством новой модели… была ее простота. Машина состояла всего из четырех конструктивных блоков: силового агрегата, рамы, переднего моста и заднего моста. Я считал своей задачей как конструктора создать настолько простую машину, чтобы разобраться в ней мог любой человек. Это обоюдополезный подход, применимый к чему угодно. Чем проще вещь, тем проще ее изготовить, тем дешевле ее можно продавать и, соответственно, тем больше ее будут покупать»[15].

Итак, создав единственный товар, который выпускался более десяти лет с незначительными изменениями и дополнениями, Форд сумел существенно снизить свои затраты.

Кроме того, он обращал особое внимание на материалы, которые использовались в его автомобилях. Например, он стал первопроходцем использования ванадиевой стали, изобретенной во Франции. Она была очень легкой и вместе с тем очень прочной, что представляло большую потребительскую ценность. Поначалу пришлось преодолевать некоторые трудности: эту сталь в Америке не делали вообще. Тогда Форд купил небольшой металлургический завод в Кэнтоне, штат Огайо, и стал проводить пробные плавки за собственный счет. По его собственным воспоминаниям, «первая плавка закончилась неудачей. В стали осталось слишком мало ванадия. Я заставил их попробовать еще, и со второго раза сталь получилась»[16]. Прочность на разрыв новой продукции была на уровне 170 000, что почти в три раза превышало показатель обычной американской стали. Благодаря ванадиевой стали машины Форда были легче (это привело к сокращению расхода топлива), а стоила она дешевле, чем традиционный материал.

Вторым фактором дешевизны машин Форда стала новая система производства. Она позволяла изготавливать их в большом количестве при низкой себестоимости. Его самый большой в мире завод (не именно автомобильный, а вообще самый большой в мире завод) был построен на участке площадью почти в 25 гектаров в Хайленд-Парке в окрестностях Детройта. Сразу после его открытия, которое состоялось 1 января 1910 года, производительность резко возросла: «Сравним 1908 и 1911 годы… Численность рабочих выросла с 1908 человек до 4110, а производство автомобилей – с шести с небольшим тысяч до тридцати пяти тысяч. Обратите внимание, что рост количества работников не пропорционален росту производства»[17].

Хотя Форду удалось почти в три раза увеличить объем готовой продукции на единицу штата, а себестоимость производства его машин была намного ниже, чем у конкурентов, абсолютные показатели эффективности оставались на низком уровне. Реальный прорыв случился с внедрением настоящей инновации. Это был переход от мелкосерийного производства к сборке на непрерывно движущемся конвейере. Это произошло в 1913 году, и именно тогда Форд выдвинул свое знаменитое требование относительно черного цвета всех его автомобилей. Объяснялось это тем, что только черный лак мог сохнуть достаточно быстро, чтобы соответствовать скорости конвейера.

Благодаря упрощению и масштабу производства цена модели «Т» опустилась к 1914 году до 550 долларов, а количество проданных автомобилей составило 248307 штук. К 1917 году цена упала еще больше – до 360 долларов, а продажи подскочили до 785432 штук. В 1920 году было куплено 1, 25 миллиона машин модели «Т». По сравнению с 1909 годом цена машины снизилась на 63%, практически до трети первоначальной (которая и так была примерно на 20% ниже аналогов других производителей). В результате объем продаж автомобилей Форда увеличился в шестьдесят семь раз.

По сравнению с продажами 1905–1906 годов (то есть до начала стратегии упрощения) продажи 1920 года выросли в 781 раз. Упрощение сделало модель «Т» одновременно доступнее и дешевле в производстве. А снижение цены послужило гигантским стимулом роста рынка в целом и доли Форда на нем.

К 1920 году эта доля возросла до 56%, что было в три раза больше, чем у ближайшего конкурента – компании General Motors, объединявшей пять различных марок автомобилей. Рентабельность компании Ford намного превосходила всех остальных автопроизводителей мира как по абсолютным (по отношению к продажам), так и по относительным (к стоимости капитала) показателям.

Спрос реагировал на снижение цен настолько сильно, что этому удивлялся даже сам Генри Форд. Понижение отпускной цены на 35–40% от первоначальной увеличило объем продаж в 700 раз.

Подобная закономерность будет не раз появляться на страницах этой книги: воздействие действительно серьезного снижения цен на рост объема продаж обычно недооценивается. Связь между снижением цен и увеличением спроса носит асимметричный характер.

Если снизить цену наполовину или более, спрос возрастет экспоненциально – в десятки, сотни или тысячи раз. Это один из наших важнейших выводов. Радикальное снижение цен – одна из наиболее могущественных экономических сил в природе.

Генри Форд стоит первым в ряду наших ценоупростителей. Его важнейшей целью было резкое, существенное снижение цены на автомобили. Этот пример прекрасно иллюстрирует, что снижение себестоимости и цены – не разовое мероприятие, а постепенный продолжительный процесс. В его основе находятся несколько крупных инноваций (в случае Форда это упрощенная конструкция машины, стандартизация на основе единственной модели и движущийся конвейер) и целый ряд мелких новаторских решений.

Снизить цену вдвое сразу не получится. Наоборот, для этого придется создать целую цепочку благотворных факторов. Первое понижение цены способствует росту спроса и рыночной доли. Этот положительный эффект позволяет еще больше снизить себестоимость и отпускные цены, а это в свою очередь снова повышает спрос. Самое главное – упорное стремление достичь минимально возможной себестоимости и самой низкой отпускной цены.

Хотя главной целью упрощений Форда всегда было снижение себестоимости, он занимался ими и ради решения двух других задач – создания более удобной и простой автомашины – и в управлении, и в обслуживании. Одной из причин удобства модели «Т» был новый сорт стали, который делал машину легче и прочнее. В результате автомобили Форда стали надежнее и экономичнее машин конкурентов, ведь расход топлива растет вместе с массой.

Форд сконструировал машину, которую было «просто использовать – ведь большинство людей не являются механиками»[18]. Он ввел в обиход «планетарную коробку передач», облегчающую переключение скоростей и делающую автомобиль более маневренным. Отсюда и рекламный слоган: «Фордом» сможет управлять любой». Машина состояла всего из четырех конструктивных элементов (силового агрегата, рамы, и переднего и заднего мостов), и доступ к ним не представлял труда. Благодаря этому для ремонта и замены деталей при поломках не требовались специальные навыки.

Все эти конструктивные изменения вели к снижению себестоимости производства, к большей функциональности и удобству использования. Автомобили «Форд» были легче, дешевле в эксплуатации и обслуживании, прочнее и надежнее, а также проще в управлении, обслуживании и ремонте.

Результаты
• Генри Форд заработал состояние, которое журнал Forbes оценивал в 2008 году в 188 миллиардов долларов (в пересчете с учетом текущей рыночной стоимости). Большую часть этих денег Форд завещал своему благотворительному фонду. Кроме того, Форд стал автором американского ответа марксизму – «фордизма», то есть массового производства дешевой, простой и хорошо сконструированной продукции в сочетании с высокими заработными платами работников. Успех модели «Т» сделал Форда любимцем американских президентов, а еще он, к счастью или несчастью, повлиял на промышленную политику Ленина, Сталина и Гитлера.

• Компания Ford Motor создала могучий бренд, который смог пережить самого Форда и его сына Эдсела и даже последующих абсолютно бездарных управленцев. Компании уже 110 лет, и сегодня она оценивается в 59 миллиардов долларов. Общегодовой темп прироста ее стоимости, рассчитанный начиная с 1906 года, составил почти 10%[19].

• Был сформирован глобальный рынок автомобилей массового спроса.

• Обычным людям стало доступнее свободное передвижение, что раньше было возможно лишь для представителей привилегированных слоев общества.

• Пример Форда предопределил появление некоторых других великих упростителей (о них мы тоже поговорим в этой книге), поскольку они опирались на его методы.

Резюме
1. Один из способов создания новых больших рынков – упрощение товара, которое позволит удешевить производство и, следовательно, увеличить продажи.

2. В рамках ценоупрощения требуется снизить цену как минимум на 50%. Это не обязательно должно произойти одномоментно, однако затраты и отпускные цены надо последовательно понижать не менее чем на 10% в год.

3. Учитесь у Форда:

• полностью реконструировать свой товар, исключать из него необязательные или дорогие составляющие;

• сужать продуктовую линейку, по возможности построив ее вокруг единственного стандартного товара;

• сокращать количество компонентов;

• отказываться от наворотов и ненужных опций;

• использовать разнообразные современные материалы, более легкие и дешевые;

• использовать складские и производственные мощности, существенно превышающие возможности конкурентов;

• распределять рабочие задачи так, чтобы максимально полно использовать специализации своих работников;

• автоматизировать работу.

4. Если вы относитесь к ценоупростителям, то ваша основная цель – снизить цены. Но, подобно Форду, вам наряду с этим надо повышать качество, функциональность и удобство использования своего товара, если это можно делать без дополнительных затрат.

[Глава 2] Миллиардер из автобуса

Достигайте лучших результатов меньшими средствами.

Ингвар Кампрад
Ингвар Кампрад обставил больше квартир, чем кто-либо еще за всю историю человечества. Он с нуля построил компанию, которая стоит больше сорока миллиардов долларов. И всего этого он достиг упрощением.

Когда Ингвар Кампрад основал IKEA как компанию, торгующую по каталогам, ему было всего семнадцать. Рассказывают, как-то раз, когда стол не помещался в его машину, приятель предложил отпилить ножки. И Кампрада сразу же осенила идея: торговать мебелью можно в разобранном виде[20]. Он сообразил, что половину продажной цены стола составляет его транспортировка. И если убедить покупателя собирать товар самому, используя идеально подогнанные элементы и простые инструкции, то затраты можно сократить вдвое. Это было подлинное открытие.

IKEA видит свою задачу в том, чтобы продавать стильную мебель по низким ценам. В 1976 году Кампрад написал «Кредо торговца мебелью», своего рода Библию принадлежащей ему фирмы[21]. В книге подчеркивается важность простоты – как способа предлагать потребителю мебель по ценам не просто низким, а поразительно низким. Да, продукция IKEA должна быть красивой; да, она должна быть максимально стильной; да, фирма широко использует шведские традиции качества.

Но в основе деятельности IKEA лежит идея, что себестоимость ее продукции должна быть в два, а лучше в три раза ниже себестоимости аналогичных товаров, присутствующих на рынке.

Например, в 1996 году IKEA собиралась выпустить в продажу кружку за пять шведских крон (примерно 55 центов). Большая часть себестоимости продаж приходилась на транспортные расходы, и компания нашла способ уместить на одной паллете 864 кружки. Тем не менее затраты были сочтены излишне высокими, и кружку переделали так, чтобы размещать на паллете по 1280 штук. А затем дизайн пересматривали еще несколько раз до тех пор, пока на паллету не стало помещаться 2024 кружки, что позволило снизить затраты на транспортировку на 60%.

Одержимость низкой ценой и экономией идет непосредственно от основателя IKEA. Сотрудники до сих пор вспоминают, как Кампрад отправился на торжественный вечер по случаю вручения ему награды «Бизнесмен года». Увидев, что человек вылез из обычного городского автобуса, охранники отказались пропустить Кампрада в зал.

Как IKEA удается быть такой дешевой?
Ответ на этот вопрос в основном связан с транспортными расходами. Задумайтесь о том, что стол или шкаф, продающийся в магазине, транспортируется минимум дважды, а чаще трижды: с фабрики на склад, оттуда в магазин, а затем – на дом к покупателю. IKEA убирает большую часть этих затрат. Обычно ее товары путешествуют за счет компании лишь однажды – от изготовителя в магазин. А поскольку они находятся в разобранном виде, то их намного проще и дешевле перевозить и складировать, чем собранную мебель. Разумеется, кому-то все равно придется везти товар на дом к покупателю и заниматься там его сборкой. Но этот кто-то – сам покупатель! Скоро мы узнаем, почему это так нравится потребителям.

Но сначала давайте разберемся, что еще делает IKEA, чтобы ее цены были столь привлекательными. Если бы дело было только в торговле сборно-разборной мебелью, то сымитировать это было бы очень просто. Однако никто не сумел и близко подойти к масштабу, успешности и минимальным ценам, которыми отличается IKEA. А почему?

Частично потому, что торговля осуществляется в гигантских магазинах, которые IKEA строит на окраинах городов. Они намного больше, чем аналоги конкурентов. Кроме того, дело в организации торговли. С самого начала магазины были огромными и в них использовался новаторский подход к побуждению к покупке – то, что в IKEA называют длинной дорогой. Имеется в виду неспешное движение по залам против часовой стрелки, напоминающее поход в парк развлечений.

Товарных категорий великое множество, но в каждой из них относительно немного разновидностей товара. Покупателям не надо обращаться к продавцам, они могут все выбрать сами при помощи простых указателей, информационных плакатов и очень красиво изданногокаталога. Затем покупки складывают на тележку или в специальную сумку и отвозят на кассу, а оттуда – домой.

IKEA и ее покупатели получают дополнительные выгоды еще в пяти областях, помимо экономии на транспортных расходах:

• универсальный характер магазинов. В IKEA представлено практически все, что может понадобиться для обстановки дома, – от одеял и подушек до картин и элементов декора. Это удобно покупателю и увеличивает объем продаж;

• высокий показатель продаж каждого магазина, даже в пересчете на квадратный метр площади, в сочетании с низкой стоимостью торговых площадей благодаря их размещению на окраинах;

• низкий показатель затрат на персонал, поскольку его очень немного;

• высокий показатель оборачиваемости товарных запасов благодаря тому, что в каждой товарной категории относительно немного позиций. Те же кружки – они могут быть дешевыми и симпатичными, но не стоит рассчитывать на их большое разнообразие.

IKEA тестирует новые товары в нескольких магазинах, чтобы определить, что будет пользоваться успехом, а что – нет. Это позволяет отказаться от не слишком успешной продукции, которую потом придется распродавать со скидкой (обычная проблема в торговле мебелью).

И даже это еще не все. В основе простой системы работы IKEA лежит новый подход к делу. IKEA сама конструирует большинство товаров, которые продает в своих магазинах, и очень тщательно подходит к отбору изготовителей продукции. Изготовители получают заказы на огромные партии небольшого количества позиций, что позволяет им существенно снизить себестоимость товаров, а IKEA – получать наиболее выгодные условия поставки. Изготовители, таким образом, становятся частью системы IKEA.

Всеобъемлющая система работы IKEA куда проще и эффективнее по сравнению с традиционными способами производства и торговли мебелью. Обычно этот бизнес представляет собой микс из производств (как правило, небольших), отгружающих продукцию небольшим торговым предприятиям. Доставка товара в розничные точки – трудная проблема, которая иногда решается самим производителем, но чаще – сторонними логистическими компаниями, не умеющими перевозить мебель. До появления IKEA в мебельной индустрии царила полная неразбериха – множество слабо скоординированных небольших предприятий на всех трех уровнях (производство, розничная торговля и дистрибуция).

Подобно Генри Форду в автомобилестроении, Ингвар Кампрад постепенно перестраивал всю отрасль. Оба этих человека создавали новые бизнес-системы, которые становились намного более эффективными и поэтому могли предлагать потребителю лучшее качество за меньшую цену.

Автомобили и мебель – очень разные товары, однако в том, что сделали Форд и Кампрад есть нечто общее, и вы можете позаимствовать эти элементы, чтобы перестроить свою отрасль.

• Упрощение товара, позволяющее исключить лишние затраты.

• Ограниченное количество товарных позиций в каждой категории позволяет увеличить объем производства и продаж. В результате резко падает стоимость складских запасов.

• Существенное снижение издержек на каждом этапе производства и дистрибуции. В случае Форда, это было достигнуто при помощи конвейера, тогда как Кампрад организовал эквивалент конвейерной сборки в своих магазинах – сборку в основном осуществляют покупатели, причем как в торговом зале, так и дома. ...



Все права на текст принадлежат автору: Ричард Кох.
Это короткий фрагмент для ознакомления с книгой.
Сила упрощения. Ключ к достижению феноменального рывка в бизнесе и карьереРичард Кох