Все права на текст принадлежат автору: Дэвид Мошелла.
Это короткий фрагмент для ознакомления с книгой.
Путеводитель по цифровому будущемуДэвид Мошелла

Дэвид Мошелла Путеводитель по цифровому будущему: Отрасли, организации и профессии

Переводчик Л. Русу

Редактор В. Ионов

Главный редактор С. Турко

Руководитель проекта А. Деркач

Дизайн обложки Ю. Буга

Корректор Т. Редькина

Компьютерная верстка М. Поташкин


© 2018 by Leading Edge Forum

www.leadingedgeforum.com

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2020


Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

* * *
Посвящается невидимым программистам, инженерам и техникам, благодаря которым цифровой мир работает как часы


Предисловие

Многие годы проекты с открытым исходным кодом вопреки недоверию скептиков были действенным средством ускорения технологических инноваций. Сегодня крупные предприниматели все чаще не считают нужным скрывать свою интеллектуальную собственность и ограничивать доступ к ней. Иногда полезнее открыть ее и разрешить пользоваться, улучшать и расширять сферу применения.

Именно поэтому DXC Technology открывает доступ к своим исследованиям и разработкам. Мы уверены: чем яснее наши клиенты, партнеры, сотрудники и бизнес-экосистема в целом понимают цифровой мир, тем лучше для всех. В этом смысле настоящую книгу можно рассматривать как вклад DXC в развитие идеологии цифровой трансформации, в которой сегодня нуждается так много организаций.

В этом кратком предисловии я поделюсь своими личными наблюдениями относительно технологических задач, с которыми сегодня сталкиваются крупные предприятия. Я также расскажу об опыте, который наша компания получила в процессе трансформации. Идеи, наработки и структура этой книги помогли нам сконцентрировать представления. Уверен, что они помогут и вам.

Сегодняшняя проблема трансформации предприятия

Крупные предприниматели склонны с оптимизмом смотреть в будущее. Они видят, что глобализация расширяет их рынок, а технологии создают новые возможности и повышают уровень жизни, при этом поддерживая устойчивый экономический климат. Вместе с тем, с какими бы клиентами мы ни работали – из банковского, медицинского, страхового, аэрокосмического, производственного, государственного или какого-либо другого сектора, – перед нами постоянно ставят три основные задачи:

1. Неустанное сокращение затрат. Крупные предприятия и правительственные учреждения не смогли бы вести масштабные операции без компьютеризации. Но компьютеризация компьютеризацией, а организации должны становиться все более эффективными даже не ради конкуренции, а просто для выживания на современном глобальном рынке. Концентрация на снижении затрат на каждом уровне предприятия зачастую сильно осложняет повседневную работу.

2. Переход на платформенную модель. Интегрированные интеллектуальные цифровые платформы превосходят традиционные организационные структуры. Они предлагают интуитивно понятное взаимодействие с сайтами, которого ждут и потребители, и сотрудники. Тем не менее большинство наших клиентов все еще находится на границе этих миров, стоя одной ногой в каждом из них. Переход на подлинно цифровую операционную модель может быть очень сложным процессом, связанным с изменением бизнеса и культуры.

3. Внутренне присущая гибкость. Большинство руководителей могут легко представить радикально преобразованное цифровое будущее, но многим из них все же трудно оценить реальные масштабы и скорость таких изменений. Им нужно, чтобы сегодняшние тактические технологические решения обеспечивали гибкость, которая наверняка потребуется в будущем.

Очень немногие организации считают, что могут решить эти проблемы самостоятельно, поэтому даже самые крупные фирмы предпочитают работать с лучшей в своем роде сетью деловых партнеров и использовать знания и опыт тех, кто уже прошел этот путь.

Преобразование в DXC

В данный момент наша компания и сама находится в процессе трансформации. Ни для кого не секрет, что в последние годы индустрия ИТ-услуг перешла от крупномасштабного аутсорсинга – снижения затрат за счет использования более дешевой рабочей силы – к бизнесу, характеризующемуся стратегическим партнерством, которое помогает клиентам разрабатывать поистине бесшовные цифровые системы, снижающие затраты и улучшающие качество обслуживания. Они расчищают путь новым видам бизнес-инноваций.

DXC Technology, как и многие наши клиенты, подходит к решению задачи трансформации в два этапа:

1. Надлежащая подготовка. Еще будучи CSC (Computer Science Corporation), мы положили начало многолетней трансформации, уделяя особое внимание оптимизации и стандартизации бизнес-операций. Мы хотели вдохнуть новую жизнь в нашу базу талантов, подобрать партнеров и значительно снизить совокупные затраты. Хоть эти изменения и дались нам нелегко, а иногда даже очень болезненно, они были единственным способом подготовить нашу компанию к будущему в том виде, в каком мы его представляли.

2. Масштабирование с прицелом на будущее. После осуществления подготовки мы получили возможность наращивать масштаб операций, чтобы стимулировать рост. Мы начали с точечных поглощений в ключевых отраслях (таких, как страхование) и практических областях (таких, как управление услугами). Затем, в апреле 2017 г., мы объединили CSC с подразделением Enterprise Services компании Hewlett Packard Enterprise. В результате появилась сегодняшняя компания DXC Technology стоимостью $25 млрд со штатом 150 000 сотрудников. У этой компании есть видение, люди и ресурсы, необходимые для того, чтобы помочь клиентам успешно развиваться даже в период перемен.

Хотя нам предстоит еще очень много сделать и согласовать, цифровое будущее – верный путь к успеху трансформации нашей компании. Почти каждая фирма и госучреждение, с которыми мы сотрудничаем, в той или иной степени сталкиваются с данной проблемой.

Извлеченные уроки

За прошедшие годы я неоднократно участвовал в трансформации бизнеса. Меня часто спрашивают, чему я научился. Мой ответ таков: независимо от того, о чем идет речь – индивидуальная карьера, клиенты или сама фирма, – есть три важные вещи, на которые стоит обратить внимание:

1. Понимание и сопереживание. Практически все начинается с понимания ситуации – умения слушать, видеть и признавать реальность, а также готовности поставить себя на место клиента.

2. Чутье и обучение. Для достижения успеха в долгосрочной перспективе люди и организации должны предвидеть изменения общей картины и быть готовыми действовать в нужный момент. Здесь точно не помешает обновление набора навыков по мере появления новых цифровых решений.

3. Уверенность и упорство. Преобразование бизнеса – дело не из легких. Руководители на каждом уровне должны четко установить и придерживаться направления, иногда принимая жесткие решения. Но все это ничего не стоит без лидерского запала, устремленности и гибкости в учете всех деталей, а также готовности выдержать длительный процесс «перестройки». Здесь почти никогда не бывает быстрого решения проблем.

С тех пор как в 2012 г. я пришел работать в тогдашнюю CSC в качестве генерального директора, мне не раз доводилось наблюдать, как наш отдел исследований и интеллектуального лидерства (Leading Edge Forum – LEF) помогал людям и клиентам в трех этих областях. LEF позволил нам лучше визуализировать и представить многие изменения вокруг нас. Он определил ключевой рынок и изменения цепочки создания стоимости задолго до того, как они достигли апогея. А главное, LEF высветил важность устойчивого цифрового лидерства на всех уровнях организации.

Одним словом, LEF стал первопроходцем в DXC Technology. Его исследования и идеи сыграли важную роль в процессе трансформации нашей компании. Мы считаем, что они помогут и в ваших начинаниях.

Проблемы следующего поколения

Я всегда видел огромную удачу в том, что большая часть моего пути совпала с ростом ИТ-бизнеса. В этой замечательной индустрии было все: от проблем и возможностей до вдохновения и чувства цели, о которых можно только мечтать.

И все же самые захватывающие годы явно впереди. Наука, знания и технологии в настоящее время используются практически во всех сферах человеческой деятельности, открывая простор для появления совершенно новых отраслей и карьерных возможностей для нового поколения технически подкованных и глобально мыслящих лидеров со всего мира. Персонализация образования позволит каждому из нас вести такую жизнь, о которой он мечтает.

Конечно, существуют проблемы, связанные со сверхинтенсивным взаимодействием пользователей и острой глобальной конкуренцией. Наша отрасль должна продемонстрировать, как цифровые технологии решают важные социальные проблемы, в числе которых подъем развивающегося мира, улучшение окружающей среды, борьба с неравенством, расширение масштабов публичных обсуждений и модернизация энергетики, транспорта, здравоохранения и сельского хозяйства.

Решение этих проблем и станет одним из самых востребованных процессов преобразования XXI в. Я уверен, что завтрашние лидеры перейдут от страха к наступлению, охватывая больше цифровых технологий, а ИТ-индустрия будет и впредь оставаться высокооплачиваемой и достойной вклада отраслью. На фоне развертывания многочисленных преобразований предстоящего десятилетия цифровая динамика, представленная в этой книге, поможет читателям лучше понять общую картину и подготовиться к вызовам.


Майк Лори,
председатель совета директоров DXC Technology

Введение О чем хотят знать наши клиенты

Ключевые моменты книги


Как глобальный поставщик ИТ-услуг стоимостью $25 млрд, DXC Technology сотрудничает с тысячами крупных компаний и госучреждений по всему миру. Она взаимодействует с генеральными директорами, директорами по производству, ИТ-директорами, командами цифрового маркетинга, командами инновационных проектов, ИТ-профессионалами, специалистами по работе с персоналом, бизнес-стратегами, поставщиками технологий, венчурными капиталистами, чиновниками и энтузиастами цифровых технологий.

Хотя интересы этих групп неодинаковы, у них есть одна общая потребность: они хотят получить более глубокое представление о цифровом будущем, но тонут в информации. К счастью, в последние годы отдел исследований и интеллектуального лидерства (LEF), ведущее подразделение DXC, решил эту проблему с помощью наглядного визуального подхода. Говоря о передаче идей, концепций и моделей принятия решений, наши клиенты отмечают, что визуальное представление информации более эффективно, чем простой текст.

В этой книге мы хотим представить наш визуальный подход более широкой аудитории. На каждой из ее страниц изложены отдельные концепции, модели, сценарии и т. п. В целом же они отвечают на вопросы, перечисленные выше, отражают динамику и трансформации, а потому кратко обобщаются в этом разделе.

Поскольку представленные далее идеи и рекомендации являются результатом работы всей команды DXC и LEF, в повествовании используется местоимение «мы». Мы надеемся, что сможем помочь вам увидеть контуры нарождающегося умного цифрового мира и лучше подготовиться к изменениям, которые произойдут в отраслях, организациях и профессиях в 2020-х гг.

Генеральные директора: правильно ли мы понимаем цифровые технологии?


Мир технологий полон неопределенностей. Самыми серьезными из них занимается генеральный директор. Большинство генеральных директоров верят в цифровое будущее, но нередко задаются вопросом, подходящие ли команды и стратегии подобраны для достижения цели. Пусть не всегда понятно до конца, что означает фраза «цифровая трансформация», большинство руководителей все же считают, что она необходима их организации.

Понятно, что генеральные директора ждут цифрового лидерства от своих ИТ-директоров (или их аналогов), это срабатывает во многих организациях. Однако немало и таких фирм, где ИТ-директора слишком «замкнуты» на своих внутренних проблемах. В них роль цифрового лидера берут на себя руководители отдела маркетинга, главы бизнес-единиц и операционные директора.

К сожалению, у существующих команд руководителей есть слабые места. Достаточно ли хорошо их члены разбираются в технологиях? Как быть в случае сильного расхождения мнений о цифровом будущем? Кто должен отвечать за решения по технологиям? Эти вопросы нередко приводят к политическим играм в руководстве во время принятия важных решений.

В последние годы во многих фирмах появилась должность директора по цифровым технологиям. Хотя это и не панацея, ее появление свидетельствует о потребности крупных компаний и госучреждений в цифровом лидерстве. Главы 4–8 и 10 помогут предприятиям решить эту проблему с помощью ряда организационных, культурных и командных подходов.

Кремниевая долина: справимся ли мы с двойным прорывом?


Если генеральные директора размышляют о цифровом будущем своих компаний, то Кремниевая долина (и ее конкуренты) создают его.

Кремниевая долина уже давно является столицей ИТ-мира. Она доминирует на рынке компьютерного оборудования, программного обеспечения, сетевого оборудования, хранилищ данных, полупроводников и интернет-услуг. Долина намерена сохранять лидерство и дальше в результате технологических прорывов, перечисленных в левой части рисунка.

Хорошо это или плохо, успех Долины сейчас в значительной степени воспринимается как должное. Вопрос, занимающий многих в нынешней Долине, заключается в том, можно ли распространить ее технологическое лидерство на отраслевые прорывы, обозначенные в правой части рисунка. Именно это мы имеем в виду, говоря о проблеме двойного прорыва. Вопрос о том, справится ли Долина с ней, обсуждается в главах 1–3.

Независимо от того, чем все это обернется, очевидно, что миссия Кремниевой долины расширяется. ИТ-индустрия развивалась в основном как торговец оружием, продающий свои продукты всем подряд. Сегодня, однако, она становится также и захватчиком, нередко играя против тех же компаний, с которыми сотрудничает.

Хотя Кремниевая долина – в особенности Google, Apple, Facebook, Amazon и Microsoft – кажется непобедимой, это не может продолжаться вечно. Китай, Индия и другие открытые P2P-модели наверняка бросят вызов сегодняшним лидерам, как будет показано в главах 3 и 11.

ИТ-специалисты: как будет выглядеть наше будущее?


Корпоративные ИТ-специалисты сталкиваются с совершенно другим набором проблем по сравнению с директорами и Кремниевой долиной. С одной стороны, перед ними стоит задача поддержки ИТ-инфраструктуры бэк-офиса и технологических процессов организации для обеспечения контроля, надежности и эффективности. Для этого необходима культура внутренней ориентации, для которой характерно избегание риска.

С другой стороны, широкая ИТ-индустрия в большей степени развивается под влиянием возможностей в правой части рисунка. ИТ-специалисты, естественно, предпочитают уделять больше времени сфере внешнего цифрового представления бизнеса. А такие миссии предусматривают видение внешней перспективы и культуры принятия риска.

Чтобы нагляднее представить эту дилемму, мы используем образ древнеримского бога Януса. Считалось, что он мог одинаково хорошо видеть и прошлое, и будущее. Это как нельзя точно описывает проблему, с которой сегодня сталкиваются ИТ-специалисты.

К сожалению, концентрация на левом лике Януса зачастую настолько высока, что правому лику не уделяется должного внимания. Это приводит к разочарованию ИТ-специалистов и объясняет, почему будущее ИТ-службы является извечным предметом споров. Главы 4–8 помогут фирмам справиться с такими проблемами внутреннего и внешнего характера. Мы покажем, что переход к правому лику Януса – хорошее рабочее определение того, что многие подразумевают под ИТ-трансформацией.

Люди: как развитие технологий повлияет на нашу профессию?


Глядя на ведущие СМИ сегодня, можно подумать, что традиционные рабочие места исчезают и ничего с этим не поделать. Но с технологической точки зрения остается еще масса возможностей. Цифровые инновации преобразуют чуть ли не все привычные нам области, открывая захватывающие возможности для людей с необходимыми навыками.

На рисунке мы подчеркиваем важность двухпрофильного образования. Говоря «двухпрофильное», мы подразумеваем, что людям нужны не только традиционные навыки в своей области, такой как продажи, обслуживание клиентов, проектирование и бухучет, но и технологические умения, соответствующие этой области. Им не обязательно быть специалистами по обработке и анализу данных или программистами – просто нужно знать, как пользоваться современными технологиями.

Возьмем, к примеру, маркетинг. Для традиционных однопрофильных маркетологов (которые привыкли работать с фокус-группами в реальном времени, опросами по почте, рекламными материалами и рекламой в печатных изданиях) перспективы трудоустройства могут стать туманными. Но у двухпрофильных специалистов (знакомых с оптимизацией поисковых систем, кампаниями в социальных сетях, размещением рекламы в интернете и другими цифровыми услугами) возможностей намного больше.

На наш взгляд, двухпрофильная модель применима практически ко всем профессионалам, включая ИТ-специалистов, которым необходимо больше знаний в своем деле и прикладной сфере. Такие навыки должны постоянно совершенствоваться для продвижения по карьерной лестнице (или даже для сохранения рабочего места). Проблемы обучения и формирования необходимого психологического настроя являются основными темами главы 9. Мы увидим, что одни люди подходят к решению этого вопроса более прямолинейно, чем другие.

Правительства: как изменения отразятся на обществе?


В последние годы люди по всему миру стали скептически относиться к глобализации. Рабочие на Западе столкнулись с замораживанием зарплат и перемещением производства за границу, а во многих развивающихся странах остановился прогресс. Высочайший уровень экономического неравенства сегодня очевиден.

ИТ-индустрия не избежала этих проблем, поскольку именно технологии обеспечивали глобализацию и были основной движущей силой неравенства. Это заставило многие правительства задуматься о том, как наилучшим образом служить своему народу. Следует ли безоглядно принимать глобальные технологические силы и англоязычный интернет или лучше пойти против этих тенденций и уделить большее внимание государственному суверенитету?

Китай, Индию, Россию, страны Европейского Союза, Японию и другие государства очень беспокоит давнее доминирование американских ИТ-фирм. Как понятно из рисунка, самые влиятельные государства мира имеют разные преимущества и стратегии, но все они хотят получить свою долю триллионного рынка технологий. В главе 11 мы оценим эту острую глобальную борьбу, уделив особое внимание неизбежной битве США и Китая.

В главе 11 также показано, что небольшие страны могут обладать значительными преимуществами в создании передовых и целостных цифровых обществ. Израиль, страны Северной Европы / Балтии, Сингапур, Новая Зеландия и другие государства демонстрируют прогресс в таких областях как беспроводной доступ, идентификация граждан, онлайн-голосование, цифровые валюты, интеллектуальные энергосети, электронное здравоохранение и генеалогические исследования и распределенные реестры. Цифровое будущее не будет принадлежать только гигантам.

Интеллектуальная цифровая матрица как причина появления этих вопросов


Появление этих пяти вопросов связано с формированием интеллектуальной социальной инфраструктуры, которую мы называем матрицей. Зачем мы ввели новое понятие? Чем хуже, например, «облако»?

Как показано в этой книге, новые термины нужны для описания новой ситуации. Цифровой мир, который мы представляем, лучше всего характеризуется такими словами, как интеллектуальный, автономный, встроенный, вездесущий, осведомленный и самовосстанавливающийся. Разве это похоже на облако? Кроме того, язык информационных технологий непрерывно развивается – от международной сети компьютеров (интернета) к веб-сети (паутине) страниц и ссылок, а оттуда и до облака вычислительных сервисов. Каждый из этих терминов существовал около десятилетия до того, как начал смещаться отраслевой центр инноваций в наши дни.

Конечно, слово «матрица» имеет множество значений – от названия фильма 1999 г. до структуры в виде строк и столбцов в математике. Как показано на рисунке выше, в слоях интернета, веб-сети, облачных вычислений и интеллекта/автоматизации высокоэффективные горизонтальные сервисы теперь пересекаются традиционными вертикальными отраслевыми наборами процессов. Как показано в главах 1–5, каждое из этих понятий имеет отношение к будущему в том виде, в каком мы его представляем.

Неважно, приживется ли термин «матрица». Главное, этот образ помогает увидеть, как многое из того, что мы знаем и делаем, складывается в обширную социальную инфраструктуру. Эта книга предлагает оценку того, что означает появление такой матрицы возможностей для отраслей, организаций и людей в процессе нашего приближения к постоблачной эпохе 2020-х гг.

Книга помогает увидеть в целом тройственную трансформацию – трансформацию отраслей, организаций и профессий.


На рисунке представлена главная идея этой книги. Как изменятся отрасли, организации и профессии в мире, построенном на основе матрицы? Книга содержит три части.

В части I мы намечаем контуры постоблачного технологического ландшафта. В главе 1 описывается концепция матрицы и ее влияние на процессы обновления, функционирования и конкуренции в обществе. В главе 2 говорится о причинах развития машинного интеллекта сегодня, его сильных и слабых сторонах, а также о том, почему традиционные фирмы отстают от времени.

Часть II посвящена тройственной трансформации. В главе 3 описываются мифы и реалии отраслевого прорыва. В главе 4 показано, что фирмы подразумевают, когда говорят о желании перейти на платформенный бизнес. В главе 5 приведены контрольные листы, которые помогут фирмам использовать ключевые платформы матрицы. В главе 6 рассматриваются основные риски, связанные с внешней ориентацией, а в главе 7 мы попробуем доказать, что цифровое лидерство должно быть командным видом спорта. В главе 8 представлены важные последствия для работы корпоративной ИT-службы, а в главе 9 обобщено влияние изменений на людей и профессии по мере распространения инноваций на человеческую платформу.

В части III рассматриваются последствия для стратегии и глобальной конкурентоспособности. В главе 10 показано, как компании смогут использовать жизненные циклы технологий, чтобы лучше предвидеть изменения на рынке, а в главе 11 исследуется лидерство глобальной ИT-индустрии на фоне усиления конкуренции между США и Китаем.

Книга заканчивается напоминанием о важности нового лексикона и перечнем ключевых терминов, которые мы рекомендуем для 2020-х гг.

Благодарности

В создании этой книги участвовало множество сотрудников LEF, именно поэтому я пользуюсь при повествовании местоимением «мы» (это не означает, что у нас не было расхождений во мнениях). Так или иначе, любые ошибки в книге остаются исключительно на моей совести. Особой благодарности заслуживают следующие мои коллеги.

Дуглас Нил и Джон Тейлор – за представление о том, как потребительские технологии стали доминировать в ИТ-ландшафте, и изобретение термина «ориентация на потребителя» в 2004 г.

Алекс Майолл, Робина Чатам и покойный Кирт Мид – за обширную и непрекращающуюся работу в сфере отношений бизнеса и ИТ.

Бринли Платтс – за модели профиля директора по информационным технологиям.

Ричард Сайкс – за идеи в области глобальных технологических сервисов.

Майк Нелсон – за исследования в сфере прозрачности бизнеса в эпоху WikiLeaks.

Амир Хартман – за видение ИТ и совета директоров.

Адриан Секкомбе, Пол Дори и покойный Джим Гинсбург – за идентификацию внешней ориентации архитектуры ИТ-безопасности.

Ричард Бханап – за познания в сфере динамики и политики цифрового лидерства.

Профессор Эд Хесс (Школа бизнеса Дардена) – за работу по росту бизнеса и профессор Иан Анджелл из Лондонской школы бизнеса – за идеи в области неопределенности бизнеса.

Саймон Уордли – за концепцию Wardley Map, новаторское исследование Китая и обширные познания в сфере ИТ.

Льюис Ричардс, Боб Баркер и Томас Пауэр – за видение жизни людей в XXI в. и помощь нашим клиентам в освоении передовых навыков и технологий.

Марк Заваки – за информацию о соперничестве Кремниевой долины со своими клиентами.

Роб Аткинсон и его команда в Фонде информационных технологий и инноваций – за работу по политике правительства в области технологий.

Дейв Арон – за концентрацию внимания LEF на видении и миссии отдела в XXI в.

Глен Робинсон и Билл Мюррей – за встраивание матрицы в процессы традиционной фирмы.

Джеймс Джерверс, Дейв Рейд, Ибрахим Джексон, Клаус Хайнрих, Кэти Шеннон и Мохаммед Халид – за обеспечение моей связи с множеством интересных организаций и людей.

Энн Паппенхайм, Керен Хейден, Энди Скривнер, Иан Хед, Джеймс Бодсуорт и Гарет Скрэгг – за неоценимую редакционную, производственную, графическую, издательскую, техническую и маркетинговую поддержку.

Джейн Кингстон, Кейт Тейлор, Мелани Шоу и Сара ван дер Бург – за поддержку моей персоны и всего корабля LEF на плаву с непревзойденным мастерством и мудростью.

Лемьюел Лашер – за спонсорство, руководство, поддержку и интеллектуальное участие.

Майк Лори (генеральный директор DXC) и Дэн Хашон (технический директор DXC) – за персональное принятие нашего исследования и превращение его в часть того, что трансформировалось в организацию со 150 000 сотрудников.

Ричард Дейвис (управляющий директор LEF) – за поддержку моей работы независимо от ее результата, что сделало возможным создание этой очень необычной книги.

Вся наша DXC и клиенты LEF – за поддержку, информацию и участие.

И наконец, Николас Негропонте, чья классическая книга 1995 г. «Цифровой мир» (Being Digital) дала идею для названия этой работы.

Часть I Технологический ландшафт в постоблачную эпоху

Глава 1 От облака к матрице

Ключевые моменты главы


В этой вводной главе мы объясняем, почему, на наш взгляд, мир вступает в постоблачную эпоху. Технологическая среда 2020-х гг. станет более интеллектуальной, автономной и интегрированной – это будет уже не облако удаленных услуг, а всеобъемлющая матрица возможностей, отражающая весь спектр человеческой деятельности. Эта обширная социальная инфраструктура быстро превращается в мировой экономический центр притяжения, к которому должен приспособиться каждый бизнес. Хотя некоторые тенденции и динамика, представленные в этой главе, могут быть знакомы читателю, они являются основой для последующих размышлений.

Появляются новые слова для описания новых реалий


Язык развивается. Хотя термины «интернет», «сеть» и «облако» часто используются как синонимы, каждый из них связан с изменением цифрового ландшафта. Как показано на рисунке выше, новые слова отражают новые реалии.

В этой книге мы используем понятие «матрица» в стремлении подчеркнуть тот факт, что фокус ИТ-индустрии снова смещается. От «облака» сервисов «где-то вдалеке» он переходит к тому, где наша личная жизнь, работа и вещи сплетаются во все более интеллектуальную и всеохватывающую социальную инфраструктуру.

Термин «матрица» ассоциируется со знаменитым фильмом 1999 г. о доминировании машин и виртуальных мирах. В математике он обозначает структуру в виде строк и столбцов – фундаментальный строительный блок машинного обучения. Однако, как мы объясним далее, изображенный выше символ матрицы предназначен для подчеркивания того, что высокоэффективные горизонтальные сервисы сегодня пересекают традиционные вертикальные отраслевые наборы процессов.

Независимо от того, примут читатели термин «матрица» или нет, 2020-е гг. будут иметь свою особую атмосферу и фокус[1]. Умные продукты, роботы, носимая электроника, имплантаты, сканы мозга, блокчейны, интернет вещей, виртуальная и дополненная реальность и другие новшества расширят цифровой потенциал и уведут его далеко за пределы интернет-подключения, веб-ссылок и облачных сервисов. Матрица вберет в себя бóльшую часть нашей деятельности и повлияет даже на то, как мы видим и воспринимаем себя. Мы считаем, что использование новой терминологии поможет лучше разглядеть грядущие изменения.

Матрица изменяет характер обновления, функционирования и конкуренции


Как дороги, телефоны и электричество питали экономику XX в., так и интеллектуальная цифровая инфраструктура будет лежать в основе общества XXI в. Она уже меняет то, как общество обновляется, функционирует и конкурирует.

Как видно из рисунка, матрица позволяет нам рассматривать эту инфраструктуру с двух точек зрения. Во-первых, это переход от преимущественно вертикальных бизнес-структур к горизонтальным. В XX в. каждый крупный сектор промышленности имел собственный набор процессов, но в XXI в. фирмы все чаще полагаются на высокоэффективные горизонтальные, межотраслевые возможности. Крупнейшие межотраслевые компании, такие как Google, Amazon, Facebook, Apple и Microsoft, стали самыми дорогими в мире.

Во-вторых, горизонтальные слои матрицы формируются благодаря периодическим волнам инноваций: общедоступный интернет, всемирная паутина, эра облачных/социальных/мобильных технологий, а сейчас – машинный интеллект и автоматизация. Каждый предыдущий слой приводил к открытию новых способов использования технологий и появлению революционных компаний. Ожидается, что такая закономерность продолжится как в сферах, изображенных в верхней части рисунка, так и за их пределами.

Существующие компании откроют для себя множество возможностей, если смогут адаптироваться к изменениям и разработать эффективные матричные стратегии. Но, как показывает история транспорта и электричества, серьезные сдвиги в социальной инфраструктуре часто приводят к появлению новых отраслевых лидеров. Не каждая компания сможет стать частью постоблачного будущего.

Матричные инновации берут начало на потребительском рынке


В буквальной трактовке сюжет фильма «Матрица» – это одно из возможных апокалиптических видений будущего, где хозяева-машины поддерживают жизнь человечества с тем, чтобы получать необходимое электричество. Однако если рассматривать данную работу как метафору, то посыл фильма кажется не таким уж и мрачным. Делая покупки, разглядывая рекламу, загружая контент и проводя время в виртуальном мире, человечество уже и так подпитывает ИТ-индустрию. Данная метафора будет становиться лишь актуальнее по мере того, как цифровые технологии расширяют не только возможности человеческого мозга и тела, но и границы наших дел и потребностей.

Как показано на рисунке, матричные инновации в настоящее время все больше берут начало на потребительских рынках и распространяются снизу вверх с точки зрения масштаба, финансирования и операционной практики. Таким компаниям, как Google, Facebook, Amazon и Netflix, нужно постоянно разрабатывать новые технологии и методы обслуживания своего миллиардного рынка пользователей.

Как мы покажем в главе 2, наша потребительская деятельность привела к появлению больших данных, которые в свою очередь создали условия для развития технологий глубинного обучения. Посудите сами: кто бы мог подумать, что миллионы, казалось бы, несерьезных видео и фотографий с котиками в интернете помогут разработать впечатляющие технологии распознавания изображений?

Заглядывая в будущее, можно сказать, что объемы данных, генерируемые сотнями миллиардов, а потом и триллионами устройств, подключенных к интернету, в конечном итоге затмят информацию о потребителях. Многие из этих устройств будут ультраоптимизированы. Они смогут работать автономно, периодически или локально подключаться к сети, укрепляя нашу метафору постоблачной матрицы. ...



Все права на текст принадлежат автору: Дэвид Мошелла.
Это короткий фрагмент для ознакомления с книгой.
Путеводитель по цифровому будущемуДэвид Мошелла