Адам Грант Оригиналы. Как нонконформисты двигают мир вперед

Adam Grant

Originals: How Non-Conformists Move the World

This edition is published by arrangement with InkWell Management LLC and Synopsis Literary Agency

© Adam Grant, 2015

© Т. Азаркович, перевод на русский язык, 2019

© А. Бондаренко, художественное оформление, макет, 2019

© ООО “Издательство ACT”, 2019 Издательство CORPUS ®

Глава 1 Созидательное разрушение. Рискованное это дело – грести против течения

Разумный человек приспосабливается к миру; неразумный – упорно пытается приспособить мир к себе. Поэтому прогресс зависит от неразумных людей.

Джордж Бернард Шоу¹

Однажды, прохладным осенним вечером 2008 года, четверо студентов задумали совершить революцию в одной отдельно взятой индустрии. Все они были по уши в студенческих кредитах, при этом все умудрились потерять или сломать свои очки, и всех страшно бесило, что новые стоят так дорого. Один из этих молодых людей уже пять лет кряду носил одну и ту же сломанную оправу, кое-как слепив ее обыкновенной канцелярской скрепкой. Ему уже дважды выписывали новый рецепт, и ему давно требовались другие диоптрии, но он упорно не желал раскошеливаться на новые дорогие линзы.

В тот момент более 80 % рынка очков контролировала Luxottica – супертяжеловес в этом сегменте. Чтобы сделать очки более доступными, нужно было как-то одолеть этого исполина. Совсем недавно компания Zappos совершила переворот на рынке обуви – начала продавать ее через интернет. Может быть, можно проделать нечто подобное и с очками?

Когда наши студенты мимоходом упоминали о своей идее в разговорах с друзьями, то снова и снова слышали в ответ убийственную критику Никто и никогда не будет покупать очки через интернет, уверяли их друзья. Ведь их же сначала нужно мерять! Конечно, Zappos уже как-то решила аналогичную проблему с обувью, но очки – это же совсем другое дело. “Будь это действительно хорошая идея, – слышали они со всех сторон, – кто-нибудь уже наверняка занимался бы этим”.

Ни у кого из наших четырех студентов не было опыта в электронной коммерции или в других интернет-технологиях – не говоря уж об опыте розничной торговли модной одеждой или аксессуарами. Не слушая тех, кто твердил им в один голос, что их затея безумна, молодые люди отвергли выгодные предложения о работе и основали собственную компанию. Очки, которые обычно стоили в магазине 500 долларов, они собирались продавать онлайн за 95, причем при каждой покупке еще одна пара очков автоматически отправлялась в виде благотворительного пожертвования в одну из развивающихся стран.

Такой бизнес зависел прежде всего от функционального веб-сайта – без него покупатели просто не смогли бы ни увидеть, ни купить товар. Разработав общими усилиями сайт, они наконец запустили его в четыре часа утра в день открытия своей компании. Это было в феврале 2010 года. Компанию они назвали Warby Parker, объединив имена двух персонажей Джека Керуака, писателя, вдохновившего их на то, чтобы сбросить оковы социального давления и пуститься в вольное странствие навстречу приключениям². Они восхищались бунтарским духом Керуака, впитали этот дух и сделали его частью собственной корпоративной культуры. И в конце концов это окупилось.

Наши студенты надеялись, что смогут продавать хотя бы одну-две пары очков в день. Но после того как журнал GQ назвал их “«Нетфликсом» на рынке оптики”, они выполнили годовой план меньше чем за месяц. Продажи шли настолько быстро, что им пришлось поставить 20 000 покупателей в лист ожидания. Им понадобилось девять месяцев, чтобы аккумулировать достаточное количество товара для того, чтобы удовлетворить подобный спрос.

Забежим вперед: в 2015 году, когда журнал Fast Company опубликовал очередной свой рейтинг самых инновационных компаний мира, Warby Parker не просто вошла в этот список – она возглавила его. Предыдущие три раза первую позицию в рейтинге занимали креативные гиганты, такие как Google, Nike и Apple – в каждой из этих компаний было больше 50 000 сотрудников. А штат стремительно созданного стартапа Warby Parker насчитывал всего 500 человек. При этом за пять лет четверым друзьям удалось создать один из самых раскрученных модных брендов планеты и при этом пожертвовать более миллиона бесплатных пар очков людям, которые в них нуждались. Компания достигла уровня ежегодного дохода в 100 миллионов долларов и оценивалась более чем в миллиард.

Еще в 2009-м один из основателей Warby Parker показал мне бизнес-план будущей компании, предложив стать инвестором. Я отказался – и это было худшее финансовое решение из всех, какие я принял за всю свою жизнь. Теперь я хочу понять, почему я так ошибся.

ОРИГИНА́Л (от лат. originalis, origo – “начало, истоки'”), сущ.: подлинник, образец; человек, выделяющийся из толпы какими-либо странностями или чудачествами; человек, склонный изобретать новое или выдвигать свежие идеи; ОРИГИНАЛЬНЫЙ, прил.: подлинный, неподдельный, самобытный; служащий предметом воспроизведения или образцом для подражания.

Много лет назад психологи обнаружили, что к достижениям ведут две разные дороги: конформизм и оригинальность³. Быть конформистом – значит послушно следовать за толпой по давно проторенным путям и стараться сохранять существующий порядок вещей. Быть оригиналом – значит искать менее затоптанные тропы, продвигать инновационные идеи, которые идут вразрез с общепринятыми, зато в конце концов делают мир лучше.

Разумеется, ничто нельзя назвать полностью оригинальным – в том смысле, что на все наши идеи так или иначе влияет все, чему мы научились у окружающего мира. Мы постоянно – вольно или невольно – заимствуем чужие мысли. Мы все подвержены “клептомнезии” – иными словами, то и дело припоминаем чьи-нибудь идеи, словно свои собственные⁴. Поэтому я бы определил оригинальность следующим образом: это изобретение или продвижение какой-то идеи, которая относительно необычна для какой-то конкретной области и потенциально способна изменить эту область к лучшему.

Сама оригинальность начинается с творчества – предстоит создать концепцию, которая будет одновременно и новой, и полезной. Но этим дело не исчерпывается. Оригиналы – это люди, которые берут инициативу в свои руки, чтобы воплотить замысел в жизнь. Основатели Warby Parker придумали оригинальный способ продавать очки через интернет, но настоящими оригиналами они стали только тогда, когда предприняли определенные действия, чтобы сделать свой товар легко доступным и достаточно дешевым.

Эта книга рассказывает о том, как всем нам стать более оригинальными. Неожиданной подсказкой здесь может послужить интернет-браузер, которым вы пользуетесь.

Издержки “жизни по умолчанию”

Не так давно экономист Майкл Хаусман провел исследование, в ходе которого пытался выяснить: почему одни сотрудники клиентских служб меняют место работы реже, чем другие. Вооружившись данными о 30 с лишним тысячах сотрудников колл-центров банков, авиакомпаний и компаний мобильной связи, Хаусман сначала предполагал, что детали трудового стажа этих работников дадут ясное представление об их лояльности нынешнему работодателю. Он исходил из того, что те, кто чаще менял работу в прошлом, и на новом месте не задержатся, но ничего подобного: выяснилось, что даже для сотрудников, поменявших пять мест работы за последние пять лет, вероятность бросить текущую работу не выше, чем у тех, кто в течение последних пяти лет спокойно работал в одной и той же компании.

В поисках каких-нибудь других корреляций Хаусман обратил внимание на то, что его исследовательская команда включила в собранную статистику в том числе и сведения о том, каким браузером пользовались работники, рассылая свои резюме. На всякий случай он решил проверить, нет ли корреляции между выбором браузера и вероятностью скоро бросить работу. Он не рассчитывал найти никаких закономерностей, полагая, что предпочтение того или иного браузера – просто дело вкуса. Но полученные результаты ошеломили его: работники, пользовавшиеся браузерами Firefox или Chrome, оставались на прежнем рабочем месте на 15 % дольше, чем те, кто пользовался Internet Explorer или Safari⁵.

Решив, что это просто совпадение, Хаусман проверил корреляцию выбора браузера и числа пропущенных рабочих дней. Картина получилась такая же: пользователи Firefox и Chrome примерно на 19 % реже пропускали работу, чем поклонники Explorer или Safari.

Затем Хаусман сосредоточился на производительности работников. Его команда собрала почти три миллиона единиц информации, касавшихся объема продаж, удовлетворенности клиентов и средней продолжительности телефонных разговоров. У пользователей Firefox и Chrome показатели продаж были существенно выше, а длительность разговоров – короче. Их клиенты тоже оказались более довольными: после 90 дней работы пользователи Firefox и Chrome достигали таких показателей клиентской удовлетворенности, каких пользователям Internet Explorer и Safari удавалось добиться лишь после 120 дней работы.

Разумеется, не сам браузер удерживал человека на рабочем месте, делал его более надежным и заставлял работать более эффективно. Скорее предпочтение того или иного браузера говорило что-то об особенностях пользователей. Почему же пользователи Firefox и Chrome оказались более лояльными и более продуктивными работниками по всем показателям?

Напрашивалось очевидное объяснение: они просто лучше технически подготовлены. Поэтому я спросил Хаусмана, есть ли какие-то данные об этом. Все работники проходили тест на компьютерную грамотность, где оценивалось их знание быстрых клавиш, программного обеспечения и “железа”, а также тест на скорость печати. Оказалось, что пользователи Firefox и Chrome отнюдь не опережали участников второй группы в знании компьютера и незаметно было, чтобы они печатали быстрее или аккуратнее. Даже с учетом этого факта “эффект браузера” продолжал действовать. Нет, технические познания и навыки не были причиной преимущества.

Различие было в том, как именно они обзавелись этим браузером. Если у вас есть ПК, то в операционную систему Windows уже встроен браузер Internet Explorer. Если вы предпочитаете Мае, то на вашем компьютере предустановлен Safari. Почти две трети сотрудников отделов клиентской поддержки пользовались браузером, установленным на их рабочем компьютере по умолчанию, и даже не задавались вопросом: а может быть, есть что-то получше?

Чтобы начать пользоваться Firefox и Chrome, нужно продемонстрировать минимальную находчивость и хотя бы загрузить новый браузер. Вместо того чтобы просто принять статус-кво, вы проявляете какую-то инициативу и начинаете искать опцию, которая может оказаться лучше. А подобное проявление инициативы, пускай даже совсем пустячное, проливает некоторый свет на то, как человек относится к своей работе.

Те сотрудники клиентских отделов, которые пользовались браузерами по умолчанию – Explorer и Safari, точно так же подходили и к своей работе. Они действовали строго по установленным сценариям продающих звонков и следовали стандартным процедурам при обработке клиентских претензий. Они считали свои должностные инструкции непреложной данностью, а потому, если работа переставала их удовлетворять, они начинали пропускать рабочие дни и в конце концов увольнялись.

Те же сотрудники, которые проявили инициативу и поставили себе Firefox или Chrome, подходили к работе совсем иначе. Они искали новые способы продаж и вырабатывали новое отношение к нуждам клиентов. Сталкиваясь с какой-нибудь неприятной ситуацией, они улаживали ее. Ну а раз они проявляли инициативу, желая улучшить положение дел, у них не было особых оснований увольняться раньше времени. Они сами делали свою работу более удобной и приятной. Однако такие сотрудники составляли исключение, а не правило.

Мы живем в мире Internet Explorer. Точно так же как почти две трети менеджеров по работе с клиентами пользуются браузерами по умолчанию, большинство из нас мирится с теми или условиями “по умолчанию” в нашей жизни. Проведя ряд провокационных исследований, команда под руководством политического психолога Джона Джоста выяснила, каким образом люди реагируют на “выставленные по умолчанию” нежелательные условия или ситуации. Оказалось, что, в сравнении с белыми американцами, афроамериканцы реже удовлетворены собственным экономическим положением, но при этом чаще, чем белые, считают, что экономическое неравенство законно и справедливо. Люди из группы с самыми низкими доходами на 17 % чаще считают экономическое неравенство неизбежным, чем люди из группы с самыми высокими доходами. А утвердительных ответов на вопрос “Готовы ли вы поддержать законы, ограничивающие право граждан и прессы критиковать правительство, если бы такие законы понадобились для решения важных общенациональных проблем?” было вдвое больше в группе респондентов с самыми низкими доходами, чем среди людей с наиболее высокими доходами.

Выяснив, что самые незащищенные группы гораздо чаще выступают за сохранение существующего порядка вещей, чем группы обеспеченных людей, Джост и его коллеги пришли к выводу:

Люди, больше всего страдающие от существующего порядка вещей, как ни странно, наименее склонны ставить его под вопрос, оспаривать, отвергать или пытаться изменить.

Чтобы объяснить это парадоксальное явление, команда Джоста разработала теорию оправдания системы (a theory of system justification)⁶. Ее основная идея сводится к тому, что люди склонны рационализировать статус-кво, считать его оправданным – даже если он явно противоречит их собственным интересам. В рамках одного из исследований Джост и его команда наблюдали за поведением избирателей накануне президентских выборов 2000 года. Когда в опросах на первое место выходил республиканец Джордж Буш-младший, избиратели-республиканцы расценивали его как наиболее желательного кандидата – но так же поступали и демократы, которые уже готовились внутренне оправдать грядущую политическую данность. То же самое происходило, когда вперед вырывался Эл Гор: и республиканцы, и демократы начинали оценивать его как наиболее желательного будущего президента. Независимо от политических предпочтений избирателей, когда победа того или иного кандидата начинала казаться уже решенной, людям он нравился больше. Когда же его шансы падали, кандидат нравился избирателям уже значительно меньше.

Оправдание системы “по умолчанию” выполняет успокаивающую функцию. Это своего рода эмоциональное обезболивающее: если уж миру суждено быть именно таким, а не другим, то и нам не следует испытвать недовольства по этому поводу. Однако такая безропотная покорность лишает нас морального мужества восстать против несправедливости и душит творческую волю, мешая задуматься: а что можно сделать для того, чтобы мир стал лучше?

* * *

Отличительный признак оригинальности – это когда вы отказываетесь мириться с обстоятельствами, существующими “по умолчанию”, и пытаетесь выяснить, возможна ли лучшая альтернатива. Я потратил на изучение этого вопроса больше десяти лет, и оказывается, что все не так сложно, как я думал поначалу.

Отправная точка – любопытство: в первую очередь человек должен задуматься, как и почему сложилось существующее положение вещей. Мы склонны ставить под вопрос ту или иную данность, когда испытываем чувство, противоположное дежавю⁷. Ощущение дежавю возникает, когда мы сталкиваемся с чем-то новым, но при этом нам кажется, будто мы уже видели это прежде. А оригинальность рождается, когда мы, наоборот, видим нечто знакомое, но вдруг смотрим на него совершенно по-новому, и такой свежий, незамутненный взгляд позволяет нам решить застарелые проблемы.

Если бы не этот свежий взгляд, компании Warby Parker просто не существовало бы. На тот момент, когда ее основатели, сидевшие ночью в пустом компьютерном классе, придумывали свой бизнес, у них на четверых имелся общий 60-летний опыт ношения очков. И этот предмет первой необходимости всегда стоил неоправданно дорого. Но до некоторых пор все они просто принимали этот факт как данность, ни разу не поставив под сомнение эту “цену по умолчанию”. “Я никогда даже не задавал себе такого вопроса, – говорит один из основателей компании, Дейв Гилбоа. – Я всегда рассматривал очки как некое необходимое медицинское приобретение. Раз их продает мне врач – значит, такая цена чем-то оправдана”.

Сравнительно недавно, стоя в очереди за айфоном в магазине Apple, Дейв вдруг задумался о сравнении двух товаров. Очки стали привычной частью человеческой жизни очень давно, почти тысячу лет назад, и внешне они не слишком сильно изменились с тех пор, как их носил его дед. Впервые в жизни Дейв подумал: почему за очки приходится выкладывать такие внушительные суммы? Почему такой, в сущности, простой товар стоит дороже, чем сложный смартфон?

Любой другой человек мог бы задать тот же вопрос и получить на него ровно тот же ответ, какой получила команда создателей Warby Parker. Заинтересовавшись непомерно высокой ценой очков, они провели небольшое исследование рынка. Вот тогда-то они и узнали, что на этом рынке доминирует Luxottica – европейская компания, которая за один только предыдущий год загребла семь миллиардов долларов. “Когда мы осознали, что одна и та же компания владеет брендами Lens-Crafters, Pearle Vision, Ray-Ban и Oakley, а также лицензией на оправы для обычных и солнцезащитных очков под маркой Chanel и Prada, – тогда до нас наконец дошло, почему очки стоят так дорого, – говорит Дейв. – Ничто в себестоимости этих товаров не оправдывало цену”. Пользуясь своим положением монополиста, Luxottica продавала очки в двадцать раз дороже себестоимости. Такая ситуация “по умолчанию” в данном случае не была объективно оправданной – это было просто решение группы людей в руководстве конкретной компании. А это означало, что другая группа людей вполне может предложить лучшую альтернативу. “Мы могли бы все изменить, – говорит Дейв. – Мы поняли, что наша судьба – в наших руках, что мы сами можем назначать цену и контролировать ее”.

Когда нам становится любопытно, что же это за “условия по умолчанию”, которые нас не удовлетворяют, мы начинаем сознавать, что многие из них имеют социальные причины: ведь правила и системы созданы людьми. И осознание этого факта придает нам смелости, чтобы задуматься: а как добиться перемен? До того как женщины в Америке добились избирательного права, многие из них, замечает историк Джин Бейкер, “всегда воспринимали свое приниженное положение в обществе как нечто естественное”. Когда же движение за женское равноправие набрало силу, все больше женщин начали понимать, что устоявшиеся обычаи, религиозные предписания и закон – все это в действительности придумано мужчинами, а значит, все это можно в корне изменить⁸.

Две стороны честолюбия

Общественное давление, заставляющее нас принять статус-кво, мы начинаем испытывать гораздо раньше, чем можно предположить. Если задуматься о людях, чья деятельность оставляет значительный след в истории, то первым делом приходят на ум вундеркинды. Эти гении уже в два года умеют читать, в четыре года играют Баха, в шесть овладевают дифференциальным исчислением, а к восьми годам бегло говорят на семи языках. Их одноклассники трясутся от зависти, а родители радуются, словно выиграли в лотерее. Но обычно карьера вундеркиндов, говоря словами Т. С. Элиота, кончается “не взрывом, а всхлипом”⁹.

Оказывается, вундеркинды редко берутся за преобразование мира. Изучая биографии самых знаменитых и влиятельных людей в истории, психологи обнаруживают, что многие из них в детстве вовсе не были исключительно одарены. А если составить большой список известных вундеркиндов и проследить дальнейшую судьбу каждого из них, то окажется, что, став взрослыми, они ничем не затмевают своих сверстников, выросших в семьях со сходным достатком, но не отличавшихся в детстве какими-то особыми успехами в развитии.

Интуитивно это кажется логичным. Мы подозреваем, что одаренные дети, которые больше других читают и узнают о жизни в основном из книг, отстают от сверстников в обычной, “уличной” смекалке. Опережая других интеллектуально, они наверняка должны хуже владеть социальными, эмоциональными и практическими навыками, необходимыми для полноценного функционирования в обществе. Однако если обратиться к фактам, этот взгляд не подтверждается: социальные и эмоциональные трудности испытывает менее четверти одаренных детей. Подавляющее же большинство вундеркиндов прекрасно приспособлены к социуму: они и на вечеринке оказываются такими же “отличниками”, как на школьном конкурсе по орфографии.

Хотя вундеркинды часто наделены не только талантами, но и честолюбием, преображать мир и толкать его вперед им мешает именно то, что они не учатся быть оригинальными. Пока они выступают в Карнеги-холле, побеждают на научных олимпиадах, становятся шахматными чемпионами, происходит нечто прискорбное: практика, конечно, ведет к совершенству, но она не приводит к новым открытиям. Способные дети мастерски исполняют величественные мелодии Моцарта и прекрасные симфонии Бетховена, но так и не сочиняют собственных оригинальных произведений. Они сосредотачивают все силы на освоении существующих научных знаний, но сами не совершают новых прорывов в науке. Они тщательно следуют давно утвержденным правилам игры, но не изобретают собственных правил и не придумывают собственных игр. Всю дорогу они просто стремятся заслужить похвалу родителей или восхищение педагогов.

Результаты исследований показывают, что как раз наиболее творчески настроенные дети реже всего становятся любимчиками учителей. В одном исследовании учителей начальных классов просили составить список своих самых любимых и самых нелюбимых учеников; затем эти списки были сопоставлены с психологическими характеристиками учеников¹⁰. Меньше всего учителям нравились дети-нонконформисты, которые желали играть по собственным правилам. Учителя склонны дискриминировать наиболее креативных учеников, воспринимая их как возмутителей спокойствия. В результате многие дети быстро учатся выполнять все требования программы, предпочитая оставлять свои оригинальные идеи при себе. И, выражаясь словами писателя Уильяма Дерезевица, превращаются в “образцовых овец”¹¹.

Повзрослев, многие бывшие вундеркинды становятся отличными специалистами в своей области и лидерами своих организаций. Однако, сетует психолог Эллен Уиннер,

лишь ничтожная доля одаренных детей становится во взрослом возрасте творцами-революционерами. Тем, кому это все-таки удается, приходится пережить мучительный переход – от ребенка, который быстро и без особых усилий овладевает знаниями в какой-то устоявшейся сфере деятельности, к взрослому, который в конце концов полностью изменит эту сферу¹².

Большинство вундеркиндов так и не совершают этого качественного скачка. Они находят своим исключительным способностям самое обычное применение, хорошо справляются со своей работой, не ставя под сомнение существующий порядок вещей и не нарушая всеобщее спокойствие. В какой бы области они ни начинали действовать, они играют наверняка и идут давно проверенными карьерными путями. Например, бывший вундеркинд может стать хорошим врачом, но он не будет выступать против порочной системы здравоохранения, которая делает медицинскую помощь недоступной для многих пациентов, нуждающихся в ней в первую очередь. Он может стать адвокатом и будет защищать своих клиентов, нарушивших устаревшие законы, но не сделает попытки изменить эти законы. Он станет учителем и будет планировать увлекательные уроки алгебры, даже не задаваясь вопросом – а нужна ли вообще алгебра его ученикам? И хотя мы привыкли думать, что Земля вращается именно благодаря таким добросовестным труженикам, на самом деле мы вместе с ними бежим, словно белка в колесе, не продвигаясь вперед.

Вундеркиндам мешает их нацеленность на успех. Желание добиться успеха стояло за многими величайшими мировыми достижениями. Решительный настрой на победу – это топливо, которое позволяет нам работать дольше, более упорно и более обдуманно. Но по мере того как культура накапливает все больше достижений, оригинальность все чаще становится уделом избранного меньшинства¹³.

На своем пике желание добиться успеха вытесняет оригинальность: ведь чем больше для вас значит победа, тем больше вы боитесь поражения¹⁴. Вместо того чтобы стремиться к уникальным достижениям, вы поддаетесь соблазну преуспеяния и выбираете путь, ведущий к гарантированному успеху. Психологи Тодд Любарт и Роберт Стернберг отмечают, что “как только человек выходит на средний уровень потребности в достижениях, он обычно становится менее креативным”.

Стремление к успеху и сопряженная с ним боязнь неудачи оказывались помехой на пути некоторых величайших творцов и новаторов в истории. Желая сохранить собственное стабильное положение и добиться результатов, которые общепризнанно считаются успешными, они очень нехотно высказывали оригинальные идеи. Они отнюдь не спешили вперед на всех паpax – напротив, другим людям приходилось уговаривать, убеждать или подталкивать их к решительным действиям. Пускай даже они по всем признакам обладали качествами прирожденных лидеров, часто этих людей толкали вверх – в переносном, а иногда и в буквальном смысле – их соратники и последователи¹⁵. Если бы горстка оригиналов в свое время не поддалась уговорам других людей, то Америки, какой мы ее знаем, могло бы не быть; равные гражданские права по сей день оставались бы мечтой; свод Сикстинской капеллы так и не был бы расписан; мы до сих пор полагали бы, что Солнце вращается вокруг Земли, а персональный компьютер никогда не завоевал бы популярность.

Сегодня Декларация независимости кажется нам исторической неизбежностью, но ведь независимость могла бы и не случиться, поскольку ключевые революционеры не желали действовать¹⁶. Историк, лауреат Пулитцеровской премии Джек Ракоув рассказывает:

Люди, которые в конце концов сыграли ведущую роль в Войне за независимость, как раз меньше всего походили на революционеров. Они сделались революционерами вопреки собственному желанию.

В годы, предшествовавшие войне, Джон Адамс боялся возмездия в случае выступления против британцев и не спешил бросать свою успешную юридическую практику; он полностью посвятил себя революции лишь после того, как был избран делегатом Первого Континентального конгресса. Джордж Вашингтон был всецело поглощен собственным бизнесом – он торговал пшеницей, мукой и рыбой и разводил лошадей; он примкнул к революционерам только после того, как Адамс предложил его на пост главнокомандующего революционной армией. “Я сделал все, что было в моих силах, чтобы избежать этого”, – писал впоследствии Вашингтон.

Спустя почти два столетия Мартин Лютер Кинг тоже был полон дурных предчувствий по поводу своего возможного участия в движении за гражданские права: он мечтал стать пастором и президентом какого-нибудь колледжа¹⁷. Но в 1955 году, после того как Роза Паркс была арестована за отказ уступить место в автобусе белому пассажиру в городе Монтгомери, штат Алабама, несколько борцов за гражданские права встретились, чтобы обсудить ответные меры. Было решено создать Ассоциацию по улучшению города Монтгомери и объявить бойкот городским автобусным линиям. Один из участников собрания предложил Кинга в качестве председателя новой организации. “Все произошло так быстро, что я ничего не успел обдумать, – вспоминал потом Кинг. – Возможно, если бы у меня было больше времени, я бы отказался от такого назначения”. Всего за три недели до этого, говорит Кинг, они с женой

сошлись на том, что мне не стоит возлагать на себя никаких серьезных обязанностей, связанных с жизнью общины, потому что я совсем недавно защитил диссертацию и мне необходимо уделять больше времени моим церковным трудам.

Тем не менее Кинг единогласно был избран лидером бойкота. Поскольку в тот же вечер ему предстояло выступать с речью перед общиной, то Кинг, по его словам, “был просто одержим страхом”. Однако очень скоро он одолел свою робость, и уже к 1963 году громоподобный голос Мартина Лютера Кинга объединил страну пьянящей мечтой о свободе. Однако и это стало возможным лишь потому, что один из его соратников предложил, чтобы именно Кинг выступил с речью на заключительном митинге Марша на Вашингтон. Другие лидеры протеста поддержали это предложение.

Когда папа Юлий II предложил Микеланджело расписать фресками свод Сикстинской капеллы, мастер не заинтересовался этим заказом. Микеланджело считал себя прежде всего скульптором, а не живописцем, и он счел задачу настолько непомерной и трудной, что даже сбежал из Рима во Флоренцию. Прошло два года, прежде чем он все-таки приступил к работе: папа умел настоять на своем¹⁸.

Наука астрономия несколько десятилетий пребывала в застое, потому что Николай Коперник отказывался публиковать свое оригинальное открытие: Земля вращается вокруг Солнца¹⁹. Боясь того, что его теория будет отвергнута и подвергнется осмеянию, он хранил молчание целых двадцать два года, в течение которых делился своими революционными выводами лишь с близкими друзьями. Наконец о его работе прослышал один влиятельный кардинал и написал Копернику письмо, вдохновляя ученого опубликовать свой трактат. Но даже после этого Коперник отмалчивался еще четыре года. Его главное произведение вышло в свет только после того, как некий молодой профессор математики взял дело в свои руки – и отправил трактат в печать.

Прошло еще почти пять столетий, и в 1977 году некий венчурный инвестор согласился вложить 250 000 долларов в стартап под названием Apple – детище Стива Джобса и Стива Возняка. Однако с условием: Возняк должен уйти из компании Hewlett Packard и полностью сосредоточиться на Apple. Возняк отказался. “Тогда я все еще собирался проработать в HP всю жизнь, – вспоминает он. – Произошло психическое торможение: я не хотел запускать собственную компанию. Просто потому, что боялся”²⁰. Возняк изменил решение лишь после долгих уговоров со стороны Джобса, собственных родителей и нескольких друзей.

Остается только гадать, сколько еще таких Возняков, Микеланджело и Кингов так никогда и не высказали, не опубликовали, не воплотили в жизнь свои оригинальные идеи и замыслы только потому, что никто их вовремя не вдохновил и не вытолкнул под свет софитов. Возможно, не каждый из нас отважится открыть собственную компанию, создать шедевр, реформировать европейскую философию или возглавить движение за права человека, – но у каждого из нас есть идеи о том, как усовершенствовать наши рабочие места, наши школы или наше общество. Как это ни грустно, многие из нас медлят и не решаются выступить с этими идеями публично. Согласно известному определению экономиста Йозефа Шумпетера, оригинальность – это акт созидательного разрушения²¹. Продвижение новых систем часто подразумевает разрушение или устранение старых устоев или методов, и мы останавливаемся, боясь перевернуть лодку²². Более 40 % из почти тысячи ученых, работающих в Управлении по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов, признались в ходе социологического опроса: они опасаются, что им не поздоровится, если они публично выскажут свои сомнения в безвредности того или иного продукта или лекарства. Половина из более чем 40 000 сотрудников крупной технологической компании опасалась высказывать на работе мнения, расходившиеся с господствующими в организации. В опросе, охватившем работников различных финансовых и консалтинговых служб, СМИ, фармацевтических компаний и рекламных агентств, 85 % служащих признались, что предпочтут умолчать о какой-либо важной проблеме, чем открыто объявить о ней начальнику.

Как вы поступили, когда вам в последний раз пришла в голову свежая идея? Пусть Америка – страна индивидуализма и уникальных возможностей для самореализации, но в действительности большинство из нас, в погоне за успехом и боясь потерпеть неудачу, предпочитает приспосабливаться, а не высовываться. “В вопросах стиля плыви по течению; в принципиальных вопросах будь тверд как скала” – такой афоризм приписывается Томасу Джефферсону. Однако давление общества, которое требует от нас, чтобы мы были успешными, принуждает нас поступать ровно наоборот. Мы находим всякие поверхностные способы выглядеть оригинально – например, нацепляем галстук-бабочку, носим ярко-красные ботинки, – но на подлинную оригинальность не отваживаемся. Когда речь заходит о каких-нибудь важных идеях, зародившихся у нас в голове, и об истинных ценностях, живущих в наших сердцах, мы сами подвергаем себя цензуре. ”Вокруг так мало оригиналов”, – замечает известная предпринимательница и продюсер Меллоди Хобсон, потому что люди боятся ”возвысить голос и выступить вперед”²³. Какие же черты характерны для тех людей, чья оригинальность выходит за рамки внешних причуд и проявляется в самобытных действиях?

Правильные качества

Оригинал должен быть готов к большому риску… Это представление настолько укоренилось в нашем культурном сознании, что мы редко даже задумываемся о том, правда ли это. Мы привыкли восхищаться астронавтами вроде Нила Армстронга и Салли Райд за их “правильные качества” – уверенность в себе, компетентность и мужество, необходимое для того, чтобы покинуть единственную обитаемую планету и бесстрашно взмыть в космос. Мы прославляем героев вроде Махатмы Ганди и Мартина Лютера Кинга, настолько веривших в свои моральные принципы, что они были готовы рисковать ради этих принципов жизнью. Нашими кумирами становятся Стив Джобс и Билл Гейтс, которые нашли в себе смелость бросить учебу и пойти ва-банк – сутками не вылезать из гаража, чтобы воплотить в жизнь свои технологические мечты.

Когда мы восхищаемся оригинальными людьми, которые генерируют творческие идеи и заставляют мир меняться, мы нередко исходим из того, что эти люди скроены из совершенно иного материала. Ведь рождаются же некоторые счастливчики с генетическими мутациями, которые делают их неуязвимыми для рака, ожирения или ВИЧ, – вот и тут мы склонны полагать, что великие творцы и новаторы рождаются с каким-то биологическим иммунитетом к риску. Они не боятся неопределенности и равнодушны к мнению общества; их – в отличие от подавляющего большинства людей – просто не заботит цена, которую приходится платить за нонконформизм. Им на роду написано быть иконоборцами, бунтарями, революционерами, нарушителями покоя, диссидентами и “белыми воронами”, которые не знают страха, не боятся быть отвергнутыми или выглядеть смешными.

Слово entrepreneur (“предприниматель”), которое ввел в оборот экономист Ричард Кантильон (1680–1734), буквально означает “берущий на себя риск”²⁴. Когда мы читаем о стремительном взлете Warby Parker, тема риска звучит громко и отчетливо. Как и все великие творцы, инноваторы и агенты перемен, четверка основателей этой компании взялась за преобразование мира потому, что им хотелось ринуться в неизвестность. В конце концов, если не бросишься вперед к сетке, не сделаешь и решающего удара.

Разве не так?

* * *

За полгода до запуска Warby Parker один из основателей этой компании Нил Блюменталь сидел у меня в аудитории в Уортонской школе бизнеса. У Нила – высокого приветливого черноволосого молодого человека, излучающего какую-то спокойную энергию, – был опыт работы в некоммерческих организациях, и он искренне мечтал сделать мир лучше. Когда Блюменталь начал излагать мне бизнес-план компании, я, как и многие другие скептики, сказал, что все это, конечно, звучит занятно, но мне трудно представить себе человека, заказывающего очки через интернет.

Я знал, что, если основная масса потребителей настроена скептически, потребуется приложить поистине титанические усилия, чтобы сделать компанию успешной. А когда я узнал, чем именно заняты Нил и его друзья, пока готовят компанию к запуску, у меня появилось нехорошее предчуствие, что дело обречено на провал.

Первый ваш прокол, заявил я Нилу, в том, что все вы продолжаете учиться. Если бы вы по-настоящему верили в успех Warby Parker, вы бы бросили учебу, чтобы посвятить каждый час своего времени упорной работе над проектом.

“Мы хотим избежать лишнего риска, – ответил Нил. – Мы ведь еще не знаем, насколько это хорошая идея, и понятия не имеем, выстрелит ли она, поэтому мы работали над ней только в свободные часы в течение учебного года. Мы вчетвером дружили еще до того, как взялись за это дело, и мы заранее договорились: вести себя честно друг с другом – важнее, чем добиться успеха. Но летом Джефф получил грант и смог полностью сосредоточиться на бизнесе”.

Ну а остальные трое? “А у нас сейчас стажировка, – признался Нил. – Я прохожу практику в одной консалтинговой компании, Энди – в области венчурных инвестиций, а Дейв – в здравоохранении”.

Итак, свободного времени у них было мало, внимание оказалось распылено, сайт они так и не запустили, и даже на то, чтобы придумать название будущей компании, у них ушло целых полгода. Второй прокол.

Но, прежде чем окончательно поставить на ребятах крест, я вспомнил, что все четверо в этом году заканчивают университет, а значит, у них наконец-то появится время полностью посвятить себя задуманному делу. “Вообще-то необязательно, – возразил Нил. – Мы же не хотим рисковать понапрасну. Вдруг ничего не получится? Поэтому я уже принял предложение о работе на полную ставку – сразу после выпуска. И Джефф тоже. А Дейв, чтобы у него была альтернатива, за лето прошел две разные стажировки, и сейчас он договаривается с одним из этих работодателей, что вернется к нему – уже как штатный сотрудник”.

Третий прокол. Нет, им явно ничего не светит – и мне тоже.

Я отказался инвестировать в Warby Parker, потому что Нил и его друзья показались мне слишком похожими на меня самого. Я стал преподавателем, потому что мне очень нравилось узнавать о новых концепциях и открытиях, делиться этими знаниями с другими и воспитывать все новые поколения студентов. Но в моменты наибольшей честности с самим собой я сознавал, что меня привлекает прежде всего надежность такого положения. Мне бы не хватило уверенности в себе, чтобы в двадцать с небольшим открыть собственный бизнес. А если бы и хватило, я бы, разумеется, не бросил учебу и тоже заранее подыскал бы себе работу – в качестве “запасного аэродрома”.

Когда я сравнил стратегию команды Warby Parker с моим представлением о стратегии успешных предпринимателй, эти две стратегии ни в чем не совпали. Нил и его товарищи не демонстрировали бесшабашной отваги и явно не готовы были беззаветно пуститься вперед на всех парусах, и это заставило меня усомниться в их уверенности и преданности идее. Нет, они не хотят всерьез сделаться успешными предпринимателями: они просто недостаточно мотивированы. Я не сомневался, что они обречены на неудачу, потому что предпочитают играть осторожно вместо того, чтобы идти ва-банк. На деле же оказалось, что именно это и обеспечило им успех.

Я хочу развенчать миф о том, будто оригинальность требует непременной готовности идти на крайний риск; я хочу убедить вас в том, что оригиналы гораздо больше похожи на обычных людей, чем мы воображаем. В любой области – от бизнеса и политики до науки и искусства – люди, которые меняют мир при помощи оригинальных идей, редко являют собой эталон самоуверенности и самоотверженности. Конечно, когда они бросают вызов давним традициям или ставят под сомнение существующий порядок вещей, то со стороны они выглядят смельчаками, весьма уверенными в себе. Но если не ограничиваться поверхностным впечатлением и копнуть глубже, то откроется истина: они тоже подвержены страхам, полны сомнений и неуверенности в себе. Это нам они кажутся инициативными одиночками, но в действительности их часто подбадривают и побуждают к действиям другие люди. И если со стороны кажется, что оригиналы просто обожают риск, на деле они всячески избегают его.

* * *

В рамках одного замечательного долговременного исследования специалисты по проблемам управления Джозеф Раффи и Цзы Фэн задавали респондентам простой вопрос: если человек открывает собственное дело, то как ему лучше поступить – бросить текущую работу или продолжать работать? С 1994 по 2008 год исследованием была охвачена репрезентативная в национальном масштабе группа из 5000 американцев-предпринимателей в возрасте от 20 до 60 лет. Выяснилось, что, бросая работу (или оставаясь на ней), эти люди руководствовались не финансовыми обстоятельствами: те из них, у кого был более высокий семейный доход или более высокая зарплата, не чаще и не реже других респондентов бросали работу, чтобы полностью переключиться на собственный бизнес. Исследование показало, что те, кто целиком посвящал себя бизнесу, были готовы рисковать и при этом наделены чрезвычайной уверенностью в себе. Те же предприниматели, которые проявляли осмотрительность и, открывая собственные компании, продолжали трудиться на прежней работе, были гораздо менее склонны к риску и менее уверены в себе²⁵.

Если вы разделяете мнение большинства, вы наверняка скажете, что у любителей риска тут явное преимущество. Однако данное исследование убеждает нас ровно в обратном: у тех предпринимателей, которые не сразу бросили прежнюю работу, шансы потерпеть неудачу оказались на 33 % ниже, чем у тех, кто бросил. Если вы не любите рисковать и испытываете некоторые сомнения в жизнеспособности своих идей, то ваш бизнес с большей вероятностью выживет. Если же вы рискованный игрок, то ваш стартап более уязвим.

Подобно создателям Warby Parker, другие бизнесмены, чьи компании сегодня тоже занимают верхние строчки в рейтинге лучших инновационных компаний журнала Fast Company, как правило, не бросали прежнюю работу даже после того, как начинали собственное дело. Бывший известный бегун и будущий основатель компании Nike Фил Найт в 1964 году начал торговать кроссовками прямо из багажника своей машины, однако до 1969 года продолжал работать бухгалтером²⁶. Стив Возняк уже успел изобрести оригинальный компьютер Apple I и в 1976 году основал компанию совместно со Стивом Джобсом, но до 1977-го продолжал работать на полную ставку инженером в Hewlett Packard²⁷. А основатели Google Ларри Пейдж и Сергей Брин, хотя они еще в 1996 году поняли, каким образом можно радикально усовершенствовать поиск в интернете, не оставили аспирантуру в Стэнфорде и учились там до 1998-го. “Мы чуть было не отказались от идеи запустить Google, – рассказывал потом Пейдж, – потому что слишком боялись завалить защиту наших диссертаций”²⁸. В 1997 году, опасаясь, что их только что вылупившийся поисковик будет слишком отвлекать их от научной работы, Ларри и Сергей даже попытались продать Google – меньше чем за два миллиона наличными и акциями. К счастью для них, потенциальный покупатель отклонил предложение.

Такой стратегии – не бросать пока что прежнюю работу – придерживаются не только начинающие бизнесмены. Многие авторитетные творческие люди продолжали работать или учиться на постоянной основе даже после того, как большие проекты стали приносить им прибыль. Ава Дюверней, режиссер “Сельмы”, сняла три своих первых фильма, не бросая свою прежнюю работу менеджера по связям с общественностью; она решилась полностью посвятить себя кино лишь после четырех лет работы в кинобизнесе, когда на ее счету было уже несколько наград²⁹. Брайан Мэй уже почти закончил свою диссертацию по астрофизике, когда начал играть в очередной новой рок-группе; но он не бросал физику еще несколько лет, прежде чем пошел ва-банк, полностью посвятив себя Queen, – и через некоторое время сочинил хит We Will Rock You³⁰. Будущий десятикратный обладатель “Грэмми” Джон Ледженд выпустил свой первый альбом в 2000 году, но еще два года продолжал работать консультантом по менеджменту: днем готовил презентации в PowerPoint, а вечером пел со сцены³¹. “Король триллера” Стивен Кинг, написав свой первый рассказ, еще семь лет проработал учителем, вахтером и даже заправщиком; он отказался от постоянной работы только через год после того, как был опубликован его первый роман “Кэрри”³². Автор комикса “Дилберт” Скотт Адамс прослужил в телефонной компании Pacific Bell еще семь лет после того, как его первые картинки были напечатаны в газетах³³.

Почему же все эти оригиналы предпочитали играть осторожно, а не идти ва-банк?

Что общего у рисков с портфелем ценных бумаг?

Полвека назад Клайд Кумз, психолог из Мичиганского университета, разработал передовую теорию риска³⁴. Если вы собираетесь сделать рискованную инвестицию на фондовом рынке, вы обычно страхуетесь от риска, вкладывая остальные средства в более надежные бумаги. Кумз предположил, что и в повседневной жизни успешные люди поступают с рисками точно так же: распределяют их таким образом, чтобы весь “портфель” обрел равновесие. Когда нам грозит опасность в какой-то одной области, мы стремимся сохранить баланс риска в целом, проявляя повышенную осмотрительность в других областях. Если вы собиратесь агрессивно играть в блек-джек, то вы, скорее всего, не станете превышать скорость по дороге в казино.

Портфели рисков наглядно объясняют, почему люди часто выступают оригиналами в какой-то одной части своей жизни и ведут себя достаточно консервативно в других случаях. Бранч Рики, президент бейсбольного клуба Brooklyn Dodgers, в 1947 году подписал контракт с чернокожим игроком Джеки Робинсоном, сломив существовавший в то время “цветной барьер”, но при этом он никогда не ходил на стадион по воскресеньям, не сквернословил и не прикасался к алкоголю³⁵. Культовая поэма Т. С. Элиота “Бесплодная земля”, опубликованная в 1922 году, признана одним из самых значительных поэтических произведений XX века, однако ее автор еще три года после ее выхода в свет не бросал свою службу в одном из лондонских банков, не желая принимать на себя профессиональные риски³⁶. Как заметил писатель Олдос Хаксли, посетив Элиота на его рабочем месте, “не было на свете более типичного банковского клерка”. Когда же Элиот наконец решился уйти из банка, он все равно не отправился на вольные хлеба: следующие сорок лет он проработал в издательстве, обеспечивая себе надежный финансовый тыл, а стихи писал в свободное время. Создатель компании Polaroid Эдвин Лэнд однажды сказал:

Ни одному человеку не дано стать оригиналом в какой-то одной области, если у него нет эмоциональной и социальной опоры, а она возникает только тогда, когда у него имеется прочное положение во всех прочих областях жизни, где он не проявляет оригинальности³⁷.

Но разве такая повседневная работа не отвлекает нас от нашего главного дела? Здравый смысл подсказывает, что наше творчество не расцветет, если на него остается мало времени и энергии, да и основанная нами компания потребует самых интенсивных усилий. Подобный взгляд не учитывает главного преимущества сбалансированного портфеля рисков: ощущение безопасности в одной сфере развязывает нам руки для того, чтобы проявлять оригинальность в другой. Покрыв наши основные финансовые потребности, мы уже не торопимся издать полусырую книжку, выставить на продажу халтурно сработанное произведение искусства или запустить недостаточно продуманный бизнес. Когда Пьер Омидьяр начал строить eBay, это было для него простым хобби; он продолжал работать программистом еще девять месяцев после запуска проекта и уволился только после того, как его онлайн-аукцион начал приносить ему больше денег, чем его прежняя работа³⁸. “Лучшие бизнесмены не стараются максимизировать риски, – замечает Линда Роттенберг, сооснователь и генеральный директор некоммерческой организации Endeavor; занимающейся социальными инвестициями. К подобному выводу Линда пришла на основании многолетнего опыта обучения бизнесу людей, которые впоследствии стали выдающимися предпринимателями. – Они, конечно, идут на риск, но стараются сделать его минимальным”³⁹.

Управление сбалансированным портфелем рисков не означает, что вам постоянно нужно держаться золотой середины и во всех случаях идти лишь умеренный риск. Нет, успешные оригиналы идут на крайний риск в чем-то одном, но при этом действуют с крайней осторожностью во всем остальном.

В 27 лет Сара Блейкли придумала новый фасон колготок – без носка и пятки – и пошла на большой риск, вложив в дело все свои тогдашние сбережения, 5000 долларов⁴⁰. Чтобы уравновесить риски, Сара еще два года оставалась на прежней работе (она была коммивояжером по продаже факсовых аппаратов), а вечерами и в выходные работала над прототипом своего изобретения. В целях экономии она даже сама написала патентную заявку, чтобы не тратиться на юристов. Запустив в конце концов компанию Spanx, Сара Блейкли стала со временем самой молодой в мире женщиной-миллиардером, построившей состояние с нуля. А столетием раньше Генри Форд приступил к строительству своей автомобильной империи, продолжая работать главным инженером у Томаса Эдисона; это обеспечивало Форду надежный тыл и давало возможность испытывать собственные изобретения – новаторские усовершенствования конструкции автомобиля⁴¹. Он продолжал работать под началом Эдисона еще два года после того, как сконструировал свой карбюратор, и еще год – после того, как получил патент на это изобретение.

Но как насчет Билла Гейтса, который знаменит тем, что ради Microsoft бросил Гарвард? Гейтс начал продавать новое программное обеспечение еще на втором курсе, но он выждал еще целый год, прежде чем оставить университет. Но даже тогда он не просто “бросил” его: он сбалансировал свой портфель рисков, подав заявление об академическом отпуске и получив официальное разрешение университета – а заодно и материальную помощь от родителей. “Билл Гейтс совсем не принадлежал к числу главных любителей риска в мире, – отмечает предприниматель Рик Смит. – Напротив, его можно отнести к людям, которые всеми силами стараются застраховать возможные риски”⁴².

Именно подобное страхование рисков обеспечило прорыв Warby Parker. Двое ее соучредителей, Нил Блюменталь и Дейв Гилбоа, сделались генеральными содиректорами компании. Они отвергли советы тех, кто предлагал им поступить стандартно и выбрать какого-то одного генерального директора, поскольку считали, что будет гораздо безопаснее, если у руля будут стоять сразу двое; и в самом деле, есть данные о том, что наличие у компании сразу двух руководителей положительно оценивается рынком и повышает стоимость компании⁴³. С самого начала главным приоритетом обоих директоров стало снижение рисков. “Warby Parker не была корзиной, куда мне хотелось бы сложить все яйца”, – признается Дейв. Уже после запуска компании он продолжал высматривать другие деловые возможности, собирая в университетском кампусе новости о научных открытиях и оценивая их коммерческий потенциал. Имея запасной план, можно было с большей смелостью основывать свой бизнес на недоказанном предположении, что люди захотят покупать очки через интернет. Вместо того чтобы просто констатировать эту неопределенность, они активно работали над тем, чтобы ее минимизировать. “Мы постоянно обсуждали, как снизить риски бизнеса, – говорит Нил. – Весь процесс заключался в постоянном принятии решений «годится – не годится». На каждом этапе мы проверяли и корректировали баланс рисков”.

В рамках своей стратегии снижения рисков четверо друзей отправились на курсы предпринимателей и несколько месяцев оттачивали свой бизнес-план. Чтобы помочь покупателям принять непривычную концепцию заказа очков через интернет, они решили предложить бесплатный возврат товара. Но опросы и фокус-группы все равно показывали, что покупатели колеблются. “Очень многие категорически не хотели этого делать. И это заставляло нас поставить под вопрос всю нашу концепцию, – вспоминает Нил. – Это был момент серьезных сомнений. И мы снова вернулись, так сказать, к чертежной доске”.

Подробно обсудив проблему, команда придумала решение – программу бесплатной примерки на дому. Покупатель сможет заказывать только оправу, при этом без всяких финансовых обязательств, – и возвращать ее, если она оказалась неудобной или некрасивой. Компании это обойдется не так дорого, чем бесплатный возврат готовых очков. Ведь если покупатель приобретает оправу вместе с линзами, а затем возвращает очки,

Warby Parker теряет кучу денег, потому что линзы делают по индивидуальному рецепту. Но если покупатель только примеряет оправу и затем возвращает ее, то эту оправу компания может использовать повторно. Вот теперь Дейв уже обрел нужную уверенность и убежденность: “К моменту запуска я уже принял решение, что такому бизнесу мы вполне готовы посвятить все свое время: он уже не казался рискованным. У меня больше не было ощущения, что я делаю прыжок в неизвестность”. Программа бесплатной примерки на дому стала настолько популярной, что Warby Parker пришлось временно остановить ее уже через 48 часов после запуска.

Все больше свидетельств наводят на мысль о том, что предприниматели склонны к риску не больше, чем все мы, – и это один из тех редких выводов, в которых сходятся многие экономисты, социологи и психологи. В рамках одного репрезентативного исследования, охватившего более 800 американцев, предпринимателей и наемных работников просили ответить, какое предприятие им лично хотелось бы открыть больше:

а) то, которое обеспечит $ 5 миллионов прибыли с 10-процентной вероятностью успеха;

б) то, которое обеспечит $2 миллиона прибыли с 50-процентной вероятностью успеха;

в) то, которое обеспечит $1,25 миллиона прибыли с 80-процентной вероятностью успеха.

Предприниматели значительно чаще выбирали третий пункт – самый надежный. Причем это совершенно не зависело от дохода, состояния, возраста, пола, предпринимательского опыта, семейного положения, образования, размера домохозяйства предпринимателя – как и от надежд на то, насколько успешными в будущем будут другие его бизнесы. “Выясняется, что предприниматели гораздо менее склонны к риску, чем общая совокупность населения”, – заключают авторы исследования⁴⁴.

Это, конечно, всего лишь предпочтения, высказанные в ходе опроса, но если проследить за поведением бизнесменов в реальной жизни, также становится очевидно, что они избегают опасных рисков. Экономисты выяснили, что в подростковом возрасте будущие успешные предприниматели почти в три раза чаще сверстников нарушают правила и втягиваются в запрещенную деятельность. Однако если внимательнее присмотреться к конкретным типам нарушений, о которых идет речь, то оказывается, что тинейджеры, в дальнейшем создавшие успешные компании, шли только на хорошо просчитанные риски. Психологи, проводившие исследование американских близнецов (а также авторы аналогичного исследования в Швеции), пришли ровно к тем же результатам.

Все три исследования показали: у людей, впоследствии ставших преуспевающими бизнесменами, в подростковом анамнезе чаще всего зафиксированы конфликты с родителями, нарушения комендантского часа, школьные прогулы, мелкие кражи в магазинах, азартные игры, употребление алгоколя и марихуаны. Зато они с меньшей вероятностью ввязывались в более опасные действия, такие как пьяное вождение, покупка запрещенных вещей или серьезная кража⁴⁵. И это никак не коррелировало с социально-экономическим положением родителей или уровнем дохода семьи.

Разумеется, не все оригиналы одинаково относятся к риску. Некоторые из них – отчаянные экстремалы и азартные игроки; другие считают каждую копейку и страшно боятся микробов. Но чтобы стать оригиналом, вам нужно попробовать что-нибудь новое, а это уже означает, что вы должны взять на себя определенный риск. Однако самые успешные оригиналы – это не отчаянные сорвиголовы, которые сначала прыгают в бездну, а уже потом оглядываются. Нет, они скорее осторожно, на цыпочках подкрадываются к краю обрыва, просчитывают скорость спуска, трижды проверяют исправность парашюта да еще натягивают внизу страховочную сеть – так, на всякий случай. Как написал Малкольм Гладуэлл в своем эссе в журнале New Yorker, “многие бизнесмены идут на множество рисков – но это в основном провалившиеся предприниматели, это не истории успеха”⁴⁶.

Безразличие к одобрению общества тоже не является отличительной чертой людей, выбирающих путь оригинала. Сравнительный анализ шестидесяти различных исследований, которые охватили более 15 000 бизнесменов, показывает, что люди, которых мало волнует мнение окружающих, не чаще, чем другие, становятся предпринимателями и (если уж стали) не лучше других управляют своими компаниями⁴⁷. Тот же паттерн мы наблюдаем и в политике: сотни историков, психологов и политологов, писавших о президентах США, не раз приходили к выводу, что наименее эффективными из них были как раз те, кто следовал общественному мнению и руководствовался прецедентами, которые были созданы его предшественниками⁴⁸. Величайшими же президентами оказались те, кто ставил под сомнение сложившийся порядок вещей и инициировал масштабные реформы, которые в итоге меняли жизнь страны к лучшему. Причем в этих своих реформах они не обязательно искали одобрения со стороны общества или полную социальную гармонию.

Авраама Линкольна обычно называют величайшим из всех американских президентов. Когда эксперты составили рейтинг президентов США с точки зрения их готовности угодить обществу и избежать конфликтов, Линкольн занял в нем первую строчку. Он ежедневно по четыре часа принимал граждан в своем рабочем кабинете, а во время Гражданской войны объявил амнистию дезертирам. Прежде чем подписать Прокламацию об освобождении рабов, Линкольн полгода терзался вопросом: стоит ли это делать?⁴⁹ Он сомневался в том, что у него есть на это конституционное право; его тревожила мысль о том, что такое решение лишит его поддержки приграничных штатов, вызовет войну и разрушит страну.

Оригинальность – не постоянное свойство. Это свободный выбор. У Линкольна не было врожденной оригинальности. Склонность к конфликту не была закодирована в его ДНК: он выбрал конфликт сознательно, волевым решением. По словам крупнейшего афроамериканского мыслителя и общественного деятеля Уильяма Дюбуа, “он был одним из вас – и все-таки он стал Авраамом Линкольном”.

Слишком часто нам недостает и в работе, и в жизни такой способности к контролю. Несколько лет назад компания Google попросила Эми Вжесневски, блестящего профессора Йельского университета, помочь сотрудникам, занятым в отделах продаж или на административных должностях, сделать свою работу более живой и интересной – у них не было той же степени свободы, того же статуса и таких же головокружительных проектов, как у инженеров компании. Мы с Эми и Джастином Бергом, еще одним нашим коллегой, отправились в поисках решения в Калифорнию, а потом в Нью-Йорк, Дублин и Лондон.

Многие сотрудники Google были настолько преданы компании, что воспринимали условия своей работы просто по умолчанию. Поскольку они считали свои рабочие задачи и взаимодействия чем-то отлитым в форме и застывшим раз и навсегда, они вообще не задумывались о том, что кое-что можно было бы изменить к лучшему.

Чтобы раскрепостить мышление этих людей, мы объединили наши усилия с Дженнифер Куркоски и Брайаном Уэллом – двумя инноваторами, которые разработали для Google внутреннюю систему управления персоналом, основанную на анализе больших данных⁵⁰. Мы провели семинар, на котором объясняли сотням сотрудников, что их работа – это вовсе не застывший слепок, а скорее набор строительных кубиков, причем гибких. Мы дали им наглядные примеры того, как люди сами становится архитекторами собственной работы, адаптируют свои задачи и рабочие взаимоотношения таким образом, чтобы они лучше соответствовали их собственным интересам, навыкам и ценностям. Например, менеджер по продажам, наделенный художественным талантом, разработал новый логотип, а коммуникабельный финансовый аналитик стал общаться с клиентами не по электронной почте, а в видеочате. Теперь участники семинара взглянули на привычную работу под непривычным углом и начали формировать новое – более идеалистическое, но все же не оторванное от реальности – отношение к собственной роли в компании.

Начальники и коллеги оценивали настроение и качество работы каждого сотрудника до семинара, а затем – спустя несколько недель и месяцев после него. Сам семинар длился всего полтора часа, так что мы сами не были уверены, что он серьезно на что-либо повлияет. Однако полтора месяца спустя выяснилось, что те сотрудники Google, которые были случайным образом отобраны для участия в семинаре и смогли сформировать представление о гибком характере своей работы, демонстрировали рост удовлетворенности и эффективности. Поняв, каким образом они могут модифицировать свою работу, они действительно постарались что-то улучшить. У сотрудников из контрольной группы, не посещавших нашего семинара, не отмечалось никаких изменений ни в настроении, ни в качестве работы. После того как мы добавили к нашему семинару еще одну деталь – стали вдохновлять работников более гибко относиться и к своим задачам, и к своим навыкам, – положительный эффект длился как минимум полгода. Вместо того чтобы работать в рамках своих привычных талантов, они проявляли инициативу и развивали в себе новые способности, практикуя личностный, творческий подход к работе. В результате у них на 70 % возрастали шансы на продвижение по службе или даже на перевод на более желанную должность. Отказываясь от рутинного отношения к работе как неизменяемой данности, они воодушевлялись, работали эффективнее – и готовили себя к тем ролям, которые лучше им подходили. Они начинали понимать: многих ограничений на самом деле не существует – они выдумали их сами.

* * *

Итак, мы выяснили, что успешные оригиналы часто начинают с того, что ставят под вопрос существующее положение вещей, а затем уравновешивают свои портфели рисков. Далее книга будет рассказывать о том, что происходит между моментом озарения и дальнейшими действиями. Если у вас есть свежая идея – как наиболее эффективно воплотить ее в жизнь? Преподавая психологию производства в Уортоне, я больше десяти лет изучал, как оригинальные идеи внедряются в самых разных условиях – от технологических компаний и банков до школ, больниц и правительственных учреждений. Я изучил некоторых наиболее выдающихся оригиналов нашего времени, и мне хочется поделиться их мудростью, рассказав о том, как всем нам можно стать чуть-чуть более оригинальными, при этом не поставив под удар наши отношения с другими людьми, нашу репутацию и нашу карьеру. Надеюсь, мои наблюдения помогут многим людям развить в себе смелость и построить стратегии, ведущие к оригинальности, а руководителей вооружат знанием о том, как создать культуру в их командах и организациях.

На материале исследований и историй, посвященных бизнесу, политике, спорту и развлечениям, я буду рассказывать об истоках творческих, нравственных и организационных перемен – и о барьерах, стоящих на пути прогресса. Первый раздел этой книги посвящен управлению рисками, которые неизбежно возникают в момент зарождения, признания и выражения самобытных идей. Новые идеи по определению полны неопределенности, и убедительные свидетельства помогут нам отточить умение отделять зерна от плевел и делать ставки на здравые идеи, избегая излишне рискованных дурных. Следующий шаг после того, как вам в голову пришла многообещающая идея, – это эффективно ознакомить с ней других людей. Я поделюсь наиболее действенными способами сделать это, поясню, как выбирать типы сообщений и целевые аудитории – с тем, чтобы вас лучше слышали и меньше щелкали по носу. Заодно вы узнаете, почему самое популярное телешоу всех времен едва избегло мусорной корзины в монтажной; почему один предприниматель в презентациях своих стартапов особо подчеркивает причины, по которым в них не следует вкладывать деньги; как один аналитик ЦРУ убедил все разведывательное сообщество в том, что разведчикам пора перестать быть настолько помешанными на секретности; и как одна сотрудница Apple бросила вызов самому Стиву Джобсу, хотя стояла в корпоративной иерархии на три ступени ниже него, – и победила.

Во втором разделе книги пойдет речь о выборе, с которым мы сталкиваемся, оценивая потенциал оригинальной идеи. Я начну с дилеммы выбора правильного момента: оказывается, следует очень осторожно относиться к первому шагу, потому что действовать преждевременно – это часто более рискованно, чем выйти на арену с некоторым опозданием. Как ни странно, в основе некоторых величайших творческих удач и самых радикальных перемен в истории лежит прокрастинация – и склонность откладывать и медлить может помочь бизнесменам построить надежные и долговечные компании, лидерам – возглавить важные реформы, а инноваторам – реализовать свои оригинальные идеи. Затем я обращусь к трудностям, которые возникают при образовании коалиций, и расскажу о том, как организовать поддержку своей оригинальной идеи и уменьшить риск того, что ее отвергнут. Одна недооцененная героиня движения за женское равноправие послужит наглядным примером того, что враги иногда оказываются лучшими союзниками, чем “заклятые друзья”, и что общие ценности порой разделяют, а не объединяют. Основательница бизнеса, скрывшая от своих сотрудников истинную миссию компании, и голливудский режиссер, сумевший изменить всю стратегию корпорации Disney в области анимационного кино, покажут нам, как вербовать соавторов и соратников, уравновешивая идеализм прагматизмом и смешивая в нужных пропорциях новое с хорошо знакомым.

Третий раздел книги посвящен тому, как давать волю оригинальности и как ее обуздывать – и дома, и на работе. Я расскажу, как поощрять самобытное мышление у детей, и объясню, как родители, братья и сестры, а также ролевые модели формируют в нас тягу к бунтарству. Вы узнаете, что количество баз, которые крадет профессиональный бейсболист, связано с тем, какой он по счету ребенок в семье; что большинство американских комиков-оригиналов выросли в очень похожих семейных условиях; что люди, которые с риском для собственной жизни спасали евреев в годы Холокоста, в детстве научились особого рода нравственной дисциплине у своих родителей; и что уровень инноваций и темпы экономического роста целых стран можно возвести к детским книжкам, которые читают в этих странах. Далее мы поговорим о том, почему некоторые корпоративные культуры перерастают в культы и как руководители могли бы поощрять культуру, позволяющую высказывать широкий спектр разнообразных мнений, – именно в такой среде расцветают оригинальные идеи. Вы познакомитесь с финансовым гуру-миллиардером, который увольняет сотрудников, если они его не критикуют; с инноватором, пытающимся создать рынок для своего изобретения; и с экспертом, который помог отменить “норму молчания” в НАСА после катастрофы шаттла “Колумбия”.

В заключение я поделюсь с вами размышлениями о тех чувствах, которые обычно удерживают нас от оригинальных шагов. Вы научитесь тому, как преодолеть страх и апатию, у группы молодых людей 20–30 лет, которые смогли свергнуть тирана своей страны, и у юриста, который боролся с изменением климата, совершая заплывы на Северном полюсе. Эти примеры подчеркивают, что попытки успокоиться – это отнюдь не лучший способ управлять беспокойством; что не стоит “выпускать пар”, когда мы в гневе, – это может неожиданно привести к обратному эффекту; и что пессимизм порой мотивирует лучше, чем оптимизм.

Итак, именно те люди, которые решаются стать оригиналами, толкают наш мир вперед. Когда я в течение нескольких лет изучал их и общался с ними, меня поражало, насколько их внутренний опыт схож с моим. Они испытывают те же страхи, те же сомнения, что и большинство из нас. Впрочем, от нас они отличаются тем, что все-таки переходят к действиям. В глубине души они понимают, что провал разочарует их меньше, чем то, что они так и не отважились попробовать. ...